酒企业实施多品牌战略易出的问题

尽管很多酒类生产企业已经明确，要实现企业更高发展和产品升级，需通过多品牌之路来实现。但是，不少酒企对如何进行多品牌运作却不得章法，盲目地践行所谓的创新后，不但企业本身的问题没有解决，反而引发了诸如人员动荡、财务状况恶化、经销商反目等，甚至到了破产倒闭的边缘。酒企业实施多品牌战略过程中易出现的问题主要有以下几种：

主次不分

酒类企业实施多品牌，易使企业陷入品牌不聚焦、资源分散的尴尬境地。多品牌产品的推出，需要企业进行大量的前置性资源投入。毕竟一个企业的资源是有限的，过多品牌的推出，如果运作不到位、操控不全面，难免出现"利益均沾"的状况。多品牌战略并非不分主次地盲目求多、图全，而是要采取"厚此薄彼"的战略，明晰主打产品、分清市场形势。

笔者曾给某白酒企业做咨询服务时，发现该企业请过专家"把脉"，十分清楚实施多品牌战略的必要性。但是，笔者通过对企业的运营情况分析后，却发现尽管其实施了多品牌战略，在整体上产品销量得以增长，但财务状况却急剧恶化。

究其根本原因，发现一些子品牌的销售虽然贡献了一定的销量，却难抵前期的宣传投入费用；另外，一些低端品牌的推出，一定程度上稀释了主品牌的形象，造成财务混乱、销售人员士气低落。

方向不对路

如果酒类企业旗下的子品牌定位模糊、产品线交替覆盖，就会导致消费者在选择时摸不着头脑；从严格意义上说，品牌一定要有目标消费群体进行对应，然后开发相应的产品组合。很多酒企不同品牌旗下的产品却严重雷同，价格带重复，这就难以在消费者中建立清晰的产品认知，导致产品销量下滑。

有的企业成功开发一个新品后，并未确立新品的核心消费主张，即刻将该品在企业的不同品牌下进行延伸，单单通过价格差、容量多少等来进行简单区隔，其结果必然是稀释掉该产品的潜力，丢失原来的忠实消费者。

某白酒企业，新推出了一个品牌，销售情况比较好。为占有更大的市场份额，继而推出了另一新品牌。但是，两个新品牌下的产品与老品牌下的产品价格体系重叠，销售人员在销售的过程中就犯了难，是该继续扩大老品牌的销量，还是去推广新品牌？

结果的局面就是，老品牌的销量出现下滑，但是新品牌的销量却没有提上去。

买断品牌冲击主品牌

企业通过品牌买断产生大量副品牌，大量副品牌的信息会过度强化消费者对品牌的认知。

如五粮液集团通过品牌买断由高端产品市场进入中低端产品市场，所产生的过多的中低档副品牌产品的信息，也必然从各个渠道对消费者形成冲击。而其主品牌在消费者心目中的原有的位置，也必然由于与中低档产品品牌的联系而由高端向中低端移动，从而影响消费者对五粮液品牌的整体认知。

还有一些区域性的酒企为了快速回笼资金，尽可能地提高市场占有率，吸引许多投资方共同运作买断品牌，这对短期内充实企业现金流、提升产品的市场占有率起到了一定作用，但是很多企业却在管理上不得法，造成品牌美誉度的下降和市场管理的失控。

问题的根本原因在于开发商开发品牌的主要目的在于快速地赚钱，甚至会急功近利，而根本不去关心企业的长远利益和品牌的持续经营。

目前，企业和品牌买断商的基本合作模式是，企业只提供酒水和生产，其他均都由买断商来做。买断商为了尽可能地盈利，就会要企业质量差一点的酒水，并尽可能地卖高价，甚至有的买断商在产品设计和包装上去模仿企业的主导品牌以混淆视听，造成消费者产生主导品牌产品质低价高的印象。

笔者曾遇到，某公司开发买断品牌很多，企业为了适应未来发展的需要，推出了自己的高端品牌，但是在运作过程中，却发现问题很多，销量不错的品牌，其市场买断品牌会快速跟进，直接冲击销量。

另外，在买断品牌运作好的市场，该企业的高端品牌销售也遇到了很大阻力，因为买断品牌的产品价格体系和自己的品牌产品价格体系差不多，消费者拒绝该企业的高端品牌的一个重要理由就是酒的质量不行，因为买断商用的是该企业的低端酒水却卖的是高价钱。

营销模式缺乏创新

一些企业沿袭原有思路和模式来运作多品牌，比如用原来的运作低端酒的思路来运作定位高端的品牌产品，就会出现极大的问题。因为低端产品的主要销售渠道是大流通，而高端产品再靠运作大流通的模式会使企业陷入造成低效率、费用高、效益差的误区。

组织构架体系没有调整或者设置得不科学，原有的体系来支撑所有品牌的运作，难免出现小马拉大车的局面；多品牌战略的实施，需要企业根据品牌情况对组织构架体系进行重新的设置和调整，比如根据品牌的不同定位设立不同的销售部门，其他策划部门及服务部门也要相应的调整。

一般而言，企业开发新品牌是为了推出相对高端的产品或满足产品升级的需要，而产品一旦达到一定高度，就需要与之适应的营销团队进行操盘运作。比如用原来运作低端酒的销售人员来运作高端酒，显然是不匹配的。

另外，还需对经销商体系进行大的调整。如果新品牌的招商还是以老经销商体系为主，会导致经销商的运作能力、资源条件、思维模式、专业度无法与新品牌的定位相匹配。