酒企未来发展的“战略使命”

区域性白酒企业聚焦全省化，是企业发展阶段的必然选择，但更多的则是企业对未来发展的"战略使命"。为什么这本讲呢：

原因一：聚焦全省化，首要使命是提出战略目标与定位。翻开共产的历史不难发现共产在不同阶段有不同的目标和定位：

如在土地革命时期，其目标就是：打土豪、分田地，在抗日战争时期，其目标是：团结一切可以团结的力量，把日本帝国主义驱除出中国，在解放战争时期：打倒国民，解放全中国；而在十一届三中全会后，确是以经济建设为中心。

小企业要有大想！区域性白酒企业相比大企业而言，迫切更需要战略目标的和支撑。这类企业当下一般缺乏规划与定位，整日是"暖风熏得游人醉"，在自己的小区域内利醉生梦死，纸醉金迷，缺乏未雨绸缪的忧患和长风万里的大志，随着行业出现变局，这类企业自然容易出现"盲人骑瞎马，夜半临深池"的危险泥淖。

区域化白酒企业的"全省化"既是战略纲领，是总目标，是指导方向；更是企业结合自身资源进行的再定位评估。同时，全省化更是方法论，实施全省化是实现企业业绩增长的路径之一，不同阶段有不同阶段的实施路径与模式。

原因二：聚焦全省化，是企业从量变到质变发展的必然"惊险一跃"。

对于众多第四阵营n类企业而言，全省化战略不是空穴来风的东西，如同孩子一岁会说话、走路，3岁上幼儿园，6岁上小学一样，全省化是企业必然要走的路，和共产领导全国人民实现共产主义还提出的"三阶段"一样，要实现区域品牌的"全省化"，同样要必须经历基地市场防御战、板块市场攻坚战、省会市场突破战和基地全省化战四个阶段。而从基地市场向板块市场是实现全省化的"最惊险一跃"。和基地市场不同的是，板块市场的攻坚战，需要转变：

1.模式转变：基地市场的全产品、全渠道、全价位的"三全"模式显然不能适应板块市场的干法，在运作模式、资源投入上需要做出调整。

2.组织转变：在下篇中有详细论述，此处不再赘述。

原因三：聚焦全省化，是企业规避风险、做大企业的本质需求。

2013年的白酒行业可谓命途多舛，正如媒体所言：躺着也会中枪，于是乎，很多企业选择想学壁虎，选择断臂求生。殊不知这才是最笨的悲哀举动。

进入2013年，一线名酒受增长压力所迫，糖酒会前后均心照不宣、不约而同地做出两大调整：一是扩充营销组织，调整组织机构，以便更好的构建新厂商关系，服务市场。这点剑南春、特别是五粮液调整速度最快。二是梳理产品结构，下延"腰部"产品及以下产品线。五粮液重新树立五大产品系列，推出绵柔尖庄、而茅台、苏酒洋河均推出自己的新品，和他们不同的是，汾酒启动了杏花村全新产品，丰富汾酒老白汾酒一下产品线。

"能战方能之战"、"忘战必危"这样的战略字眼经常出现于军方字眼，白酒企业亦然，如同"入世"前，学者、企业家经常提到的：本土化竞争也就意味着国际化竞争一样，随着二线名酒全国化加速，三线名酒对省内市场的精耕布局，那么"家门口"市场竞争同样将异常惨烈。躲避只能让竞争来得更快，输得更惨。

相反，运用"远交近攻"思维，基地市场以外可采用大商营销模式，这样企业就可减少市场投入，又扩大销售区域，增加销售额，提升品牌基础，而经销商利用厂家给出的区域区域广的优势，实现"大区域"制的业绩增长。

区域化白酒企业只有做大才能有效规避和抗风险，而只有扩大区域、进行全省化布局才能实现真正做大。