郎酒借群狼战略挺进300亿目标

过去10年，郎酒实现从濒临破产的国营酒厂跻身为日渐强盛的行业巨头，这是该集团董事长汪俊林创造的行业奇迹。站在新10年的起点，郎酒集团今年确立了更高的目标，即到"十二五"末实现300亿元目标，今年将有望提前一年实现100亿元销售目标。今年郎酒集团在品牌提升、产能扩充、产品品牌及结构调整、中国白酒金三角名酒名镇建设等方面多有作为。

在郎酒的发展历程中，记者发现，郎酒走过了这样一条道路，打出一个组合拳，即：拳为模式定位--"事业部+办事处"模式；第二拳是品牌再造--从"天生好酒"到"神采飞扬"；第三拳是市场规划定盘--"351工程"；第四拳是市场执行--"十二字方针"。

早在2004年，郎酒就对其组织架构与产品线就进行了调整，而到了2008年，郎酒又进行了一次调整，这次调整是将原来的九大事业部调整为五大事业部。在此基础上，郎酒对旗下产品再次做出相应调整：在酱、兼、浓三条线上，每条线、每个事业部均确立了高中低三款产品，五大事业部总计15款"一线产品"（即自主经营产品），在立运作的基础上彼此协同。

早在2002年之前，郎酒的口号是"天生好酒，中国郎酒"。2003年，汪俊林将这个口号改为"神采飞扬·中国郎"。它的成功在于把郎酒自身的发展与中国经济、文化的发展结合了起来，把品牌价值与时代精神、民族精神结合了起来。

作为郎酒的总舵手，汪俊林认为，郎酒此前在各地的市场基础有好有坏，全国大盘可以分批次进行点状布局，对基础较好的市场优先布局。于是，在2006年布局30个点状市场基础上，2007年布局50个，2008年布局100个，这种被称作"351工程"的市场运作模式，使郎酒有了更加广阔的市场空间。

品牌升空、产品落地、进口入胃是郎酒的市场营销方针，近年来，郎酒以红花郎为头狼，在完成全国网络布局（产品落地）的同时，分批次推进"进口入胃"（动销），促使郎酒实现了跨越式发展。

专家观点：

郎酒之所以能够异军突起，一是综合内外部环境制定了一个切合市场实际与企业现状的战略；二是确立了切合企业实际的运营模式（事业部制与办事处的双轨制）；三是品牌形象的提升极大地刺激了渠道--红花郎从问世初期的不被看好到品牌大投入之后经销商的主动追捧，即是明证；四是"十二字"操作思路的简单有效性。