白酒经销商如何做大做强(1)
当北京的京都、河北的桥西、安徽的百川、江苏的飞日等大批经销商已经成为身家几亿的"超级经销商"和品牌运营商时，其他大量的经销商群体还在固守：固守本土优势、固守自己最熟悉的销售方式;竞争激烈到今天的程度，经销商仅靠辛苦积累下来的资金和现有运作方式，还能走多远?或者说还能守多久?辛苦多年的经销商，是否在本地行业内掌握话语权?如果掌握了，还能掌握多久?
新时期的经销商不得不考虑白酒竞争环境带来的影响，经销商要做大做强必须从如下几个方面考虑。
精耕细作大于本地优势
精耕细作是经销商掌控渠道的不二法门。新时期的经销商要改变以往的"坐商"思想，逐步向"行商"或"赢商"的方向发展，主动精耕市场，配合厂家从长远的眼光去考虑市场，但不能完全依赖于厂家，完全依赖于厂家等于放弃渠道权利。厂家鉴于人力和财力投入的短板，需要扶持有精耕意识和能力的重点经销商。能够真正获得厂家认可的，将属于那些对渠道的现在和未来的掌控能力较强的经销商。
从事快消品营销的人员都知道渠道公式：铺市数量(铺市率)×单店销量×维护力=实际销量。白酒作为特殊快消品也不例外，铺市数量是硬性指标，解决消费者能买得到问题，单店销售量和维护力是软性指标，软性指标是衡量一个经销商或一个企业能做好市场的根本因素。具体包括：终端客情关系、终端生动化、促销活动执行等一系列组合动作，系列组合策略配合顺畅，目标自然顺利实现。
嘉顺贸易是山东M县城A品牌的经销商，运作A品牌有多年，近年销售业绩呈爆发式增长。B是山东M县城的地产品牌，当地一级经销商几十余家，厂家将优惠政策止步于经销商，消费者促销及拉动基本处于待开发状态，市场窜货严重，经销商利润微薄，积极性严重受挫。A品牌经销商在运作该市场时，一开始难度很大，因为M县城对A品牌的认知度不高，为了快速达到销售目的，A品牌经销商嘉顺贸易实行免费试销的形式，通过试销取得分销网络，A品牌经销商在满足二级经销商经济利益的同时，着重从维护与二级经销商的关系着手，A品牌很快拥有了一定的市场占有率，配合促销拉动、渠道压货、社区搅动等营销手段持续进攻市场，使得B品牌阵脚紊乱。经过角逐，A品牌年销售额突破2000万元大关，B品牌作为本地品牌年销售额也不过5000万元。通过嘉顺贸易在M 县城成功运作A品牌不难得出，即使是强势的本地品牌，如果没有持续地精耕细作，也会被竞品取代或打压。如此看来，精耕细作是长期持续的、动态的过程，而不是短期行为。
团队建设大于网络建设
中国的经销商起源于本地，同时也起源于家庭式经营，新时期的经销商更需要团队建设。即使是经营较好的夫妻店、老少爷店模式也需要提升。首先，家庭成员也要有明确的角色分工，然后是互相配合，不少经销商团队建设还处于自己既是业务员、送货员、财务会计又是老板、仓管等身兼数职的现状。
其次，培养几个能干和可靠的助手、业务员非常必要。经销商必须建立自己的核心团队，通过核心团队的建设来稳定渠道网络。随着经销商逐步壮大，网络及团队日益完善，经销商难以亲自掌控所有的渠道网络，通过业务人员来帮助维护掌控网络，业务人员掌控的网络不是经销商自己的网络，业务人员离职导致网络终端流失的比比皆是。所以，经销商要建立和培养自己心腹的业务骨干。
老王曾是国企员工，2006年由于企业不景气下岗了，后经朋友介绍代理X白酒品牌。2008年，勤劳而质朴的老王开发了销售X白酒品牌的 300余家餐饮终端与流通终端。随着业务逐步扩大，老王就招聘了几位业务人员做市场推广。没过多久，应聘的一位年轻业务人员就能帮助老王打理大部分业务，老王逐步放开由该业务员经营业务。没有料想的是，2009年，这个业务员自己代理了另外一个白酒品牌，抢走了老王50%左右的客户，老王的销售业绩大幅下滑。老王感慨：网络建设虽然是销售的核心，但销售人才的忠诚度远比铺设更广的网络重要。首先，经营的业务逐步做大，必须增加人员建设，核心业务人员必须是可靠人、自己人。其次，核心的餐饮终端不能由某一个业务人员掌控，鸡蛋不能放在一个篮子里。
与品牌方的业务人员良性互动是借力，是资源利用，是经销商发展的机会。经销商自己的业务员，不仅仅是送货员，更是你的"亲情大使";除了卖货送货更多的是及时了解店家动态、加深合作关系、提高配合度;如果经销商的助手永远停留在送货员和帮工的角色上，那么，做好本地市场都会有障碍，更不要说将销售触角伸到其他区域了。
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