反思白酒行业为何陷入困境
当白酒行业遇到问题，当遭遇困惑，我们必须从根源上进行反思问题的所在。这样我们才能找到解决问题的有效思路。
反思白酒行业为何陷入困境
现在，我们从两个层面进行基本的反思。
，我们是不是真正的与产业与顾客走在一起了。
行业遭遇发展困境，不仅仅是限制三公带来的重挫，限制三公只不过让中国酒业问题提前爆发，让中国酒业有更充分的时间进行反思、调整。
1、我们从顾客的角度来讲，顾客消费讲究的是价值(品牌价值与品质价值)的匹配性，但是中国酒业近年来的所作所为，过于偏重政商务的追捧、伪概念的炒作、渠道的利诱、关系的使用等，让消费者在消费时迷失自己，只能根据品牌的知名度、品牌的流行性、渠道的推销性、关系的深浅性等因素来选择品牌或产品。
2、我们从产业的角度讲，如何寻找真正成长的空间。前段日子甚至目前，产区概念、圈地扩产行为、资本收购行为、工艺创新、厂商反目等等引人注目的行为，是不是真正从顾客价值角度出发，从利于消费、利于品质、利于认知、利于选择等围绕消费教育与消费选择方面做文章呢?
第二，整个产业当中你真正的价值在哪里，你能不能跟顾客一起把这个价值创造出来，为行业贡献你的力量。
茅台、五粮液、泸州老窖、剑南春、洋河、古井等这些老名酒，必须肩负起自身企业对顾客价值的责任与使命。茅台与五粮液这两个行业领头羊，面对环境的变迁，犹如迷失方向的狗，根本不在乎行业、市场、消费者对其价值定位与看法，故而导致行业环境更大迷惘。反而泸州老窖、洋河等这些企业无论从渠道价值链、还是顾客价值链都相对比较冷静，给整个行业注入镇定剂。
时代在变，自媒体时代的到来，现在我们企业面对的问题已经不仅仅是企业自身利益的问题，还同样要面对行业利益问题，顾客价值利益问题，当企业问题成为共性问题时，就会延伸成行业问题，不小心就会产生蝴蝶效应。
我们的企业在今天跟过往的区别，就是过往的企业叫利益共同体，今天的企业叫价值共同体。
我们以前比较关注企业的利益，股东的利益，员工的利益等。但现在企业的范式变了，我们不仅仅是利益相关者，更是价值相关者。
今天如果仅仅关心股东、员工是不够的，你必须关注你的分销商、终端客户，更要关注你的消费顾客，他们也是你企业的构成成员。
这个改变将是未来企业经营当中的改变，这使得我们企业管理的范式全部改变。
我们之前可能关注的是内部的工艺技术、内部的成本，内部的管理、内部的组织绩效与考核。
但今天我们必须关注的是合作的绩效、成长和推进。所以，现在已经从技术、人才、内部的战略转到对商业流程的理解，对市场和顾客信息的获取。
未来不是一个贸易与贸易的商业关系，而是应该从企业所有的价值链环节中保持一致的追求方向和共同的工作方法，以及对产业的理解，这种转变势必要求我们一定要更加关注顾客(终端与消费者)那一端。
能真正解雇我们的人是顾客不是老板。诺基亚、索尼、柯达等企业衰败，非常可惜。很多大企业被淘汰，某种意义上就是因为离顾客越来越远，你只要离顾客远了，你肯定就被淘汰了。
这样的变化和对公司的全新认识，使得我们对经营的认识就需要做出调整。经营最根本的东西是什么，是用有限的资源创造最可能的附加价值，这是我们做经营的人最有价值的地方。
其实，企业经营是有本质规律可循的，而且这些本质规律是非常传统的，只不过目前许多企业过于重视表象而忽略企业发展的本质问题，现在我们回归到企业经营的四个基本要素上，我们只需要在四个元素上认真做努力就问题不到，因为这四个元素可以帮助我们创造更加大的附加价值。
个要素：顾客需求价值。
企业想真正、持续获取经营上的价值，首先要为顾客创造价值。
顾客价值?就是顾客思维，站在顾客的角度思考他们需要的是什么?
具象中国白酒上面就是品牌定位价值、文化体验价值、品质享受价值、品牌服务价值四个层面。
所谓品牌定位价值，简单理解就是你的品牌产品是什么样的消费人群消费，这一点一定要清晰;
所谓文化体验价值，就是品牌带给消费者一种什么样的文化价值呈现，是历史传承、还是稀缺资源、还是一无二的技术工艺等?
品质享受价值，不仅来自品牌文化品质价值的享受而且更重要的是产品品质本身带给消费者的感受与享受。
品牌服务价值，这一点是必须要强调的，我们许多企业在服务顾客(含经销商、分销商、终端客户、消费者等)往往只挂在嘴上，真正站在顾客角度服务价值的企业目前还是很少的。目前，泸州老窖、衡水老白干、洋河、杜康等企业相对比较重视这些方面，但远远还是不够的。
第二个要素：成本价值。
成本必须合理，这个合理的成本要有竞争力。
成本一定不是低成本与低价格，成本一定要产品价值、产品价格相匹配。产品价格低于产品品质价值，这个时候产品溢价空间就低，就会导致营销空间的不足。
我们看到许多小企业非常重视品质，但解决品质的技术工艺能力不足，过度依靠原酒调合，导致产品成本居高不下。
牛栏山的白牛产品依靠粮食酒精与酒糟混蒸，卖出10元的光瓶酒，不推广、不宣传，成就10亿的销售额，创造出成本、价格、价值都合理的优势。
但同样，高价值东西的低成本堆砌也是不合理的，如赖茅的产品乱象、年份酒的乱象，打品牌时的高品质，品牌做起来时的低品质，这些都是投机行为，而非成本价值，这些无论是对消费者还是对渠道还是对品牌自身都是一种巨大的伤害。我们反思一下，这样的企业是不是存在很多呢?
真正讲成本的时候，必须是合理的。因为成本贡献品质，贡献利润，我们讲的所有投入的价值，成本是一个投入价值的评定。如果你的成本低的时候，大家可能会认为你的投入价值不够，但事实是，你的成本必须是合理的，匹配价格的、匹配价值的，匹配竞争性的。(这里不包含高档品牌的溢价价值能力，这里无法用成本与价格、价值相比)。
第三个元素:企业规模价值。
企业规模与企业利润，是顾客贡献给企业的结果。
如果企业规模不是依靠经营获得成长，而是依靠一种外援力量或投机机会获取的成长，往往在初始阶段就埋下了祸根，这是中国企业发展无法获得长足、持续的根本性原因。
很多企业规模很大，但不是真正意义上的规模，换个角度而言，你是规模很大的企业，但是不是通过顾客价值创造出来的。依靠外力创造千亿规模又怎么样，也许行业内关注、搞经济的人闲扯。但对消费者来说，这又与他何干。
第四个要素:企业盈利价值
未来的盈利一定要有人性关怀，当你拥有人性关怀的时候，你才可以真正创造价值。
如今的时代，已经不是大品牌、大工业时代了，而是一个人性互联的时代，品牌的成功与灭亡可以用"分秒"计算了。
所以，我们企业盈利模式必须建立在顾客价值(含上下游客户与消费者)角度出发。
一是，我们是不是真正以顾客为中心。象在意自己、关爱自己那样关爱你的顾客。
二是，顾客真的需要最低的价格吗。
顾客需要的是价值不是价格。这些东西都是需要我们真正了解的。
三是，能不能增值，你增加的价值和创造的价值是什么。
我们相信很多地方都可以，比如信任，比如我们长期的付出，内部的认同。
四是，我们是不是真正能把顾客价值传递到顾客的手中。
当价值全部给顾客的时候，是不是公司就不能盈利了，不会的，如果我们把价值传到顾客手中，我们真的就成功了。
五是，顾客是不是真的满意。
只有跟顾客建立真正的忠诚的关系，才是最重要的。就看我们能不能真正跟顾客走在一起。
