渠道扁平化 厂商“双赢”还是“双损”？

最近，在与一位经销商朋友回顾自己的发展历程时，他表达了对渠道扁平化深深的无奈。

十年前，他还是A品牌的地区代理商，从无到有，和厂家共同打下了整个市场。然而，随着销售额的逐渐提升，他所负责的区域却逐渐缩小，厂家美其名曰是为了市场未来的发展，减少中间环节。但这也无疑动了该经销商的奶酪。

对于厂家而言，渠道扁平化可以更好地管控市场;对于经销商而言，扁平化，扁平的不是市场，而是自己的利润。

长远来看，渠道扁平化到底是会带来双赢还是"双损"呢?渠道扁平化的利弊是什么?如何真正做好渠道扁平化?

1、渠道扁平化是主旋律

说到渠道扁平化，不得不提洋河。总结洋河前些年的成功，很多人认为与其坚持"扁平化"分不开。

比如前些年，洋河提出了厂商结合的"1+1"模式，使得厂商有机结合，一方面增强公司对市场的掌控力，另一方面给经销商减轻地推产品的压力，两者齐力实现公司产品的深度扁平化发展。过去，洋河靠着这个模式，营收及业绩不断创新高，省外市场占比也进一步扩大，站稳了行业前三的地位。

也因此，渠道力成为了洋河的一大护城河，营销模式长时间领先于行业。

有业内人士称，在此前竞争程度相对较低时，洋河这种由厂家来承担更多风险的渠道经营模式，让经销商有了更多的保障。但这种扁平化的结果是渠道的利润缩窄，毕竟风险和受益是对等的。

在受益的同时，洋河当年的扁平化也逐渐暴露了一些问题，比如渠道库存、厂商关系、市场秩序等方面的问题。在渠道问题出现之后，2019年，洋河提出要重整经销商队伍，建立新型厂商关系，向"一商为主，多商配称"战略进行转型。

实际上，在营销上，洋河一直是模式创新的领先者，"厂商主导、深度分销"的模式曾经是其开疆拓土的重要经验，一度在行业里掀起"洋河模式"，成为酒企学习的榜样。

纵观酒类行业，除了洋河的先行，还有其他企业也在不遗余力地进行渠道扁平化，并取得了一定成功。

比如汾酒。2013年前后，在行业处于深度调整期之时，汾酒果断实施了规模化、扁平化、精细化的市场转型工程。在扁平化的策略下，汾酒改变了过去距离市场较远的缺陷，最大限度地深入市场中，而先人一步的调整转型，也赢得了竞争主动权。比如河南市场，2018年，汾酒在河南市场已达到10亿销售规模，2019年上半年，汾酒在河南销售增长20%，成为当地增长势头最为强劲的名酒品牌之一。

从大多数案例来看，渠道扁平化是大势所趋，尤其在互联网浪潮冲击下的酒水渠道，扁平化是主旋律。

但受到影响最大的，无疑是经销商的利益。

2、渠道扁平化的得与失

任何一个事物的存在，都是有利有弊。渠道扁平化这种营销模式，经过十几年的发展，如今已经在酒行业广泛应用。关于这种模式的利弊讨论，也一直没有停止过。

"渠道扁平化是"深度分销"理念的典型表现之一。所谓扁平，一是纵向维度上压缩渠道层级、降低渠道重心，在主流品牌的主流市场，省代、地代等已基本消失或大幅减少，厂家--经销商--终端的二级渠道模式成为最典型方式;二是横向维度上增加渠道宽度和网点覆盖密度，通常以县(市)作为基本单元布局经销商，甚至采用"网格"式的细密模式来实现精耕细作。"智达天下营销顾问机构副总经理苑继明表示，"渠道扁平化对提高厂家渠道掌控力、深度挖潜市场有着积极作用，比如减少管理沟通层级、更有效地匹配渠道分利、保障各项营销动作落地等。"

华策咨询合伙人刘义军持相同观点，他表示，酒企渠道扁平化的"得"，可以从两方面来看。首先是酒企方面，现在酒企的渠道扁平化基本都是以县区为单位招商，经销商数量会明显增多，从而带动品牌的销售氛围和销量。企业减少了中间环节，使管理效果得到了有效提升，而且，企业也能更加有效地保障渠道利润。最重要的是，渠道层级减少，企业更容易通过管控来保证价格的稳定。再从经销商的角度看，他们管理的区域比较小，更有利于精细化操作市场，对于经销商来说，市场操作压力也会相对减小。

同有证券公司研报称，渠道扁平化对于酒企的好处是很明显的。以洋河为例，它的销售团队规模遥遥领先却费用率低。2019年洋河的销售人员有5632人，加上直接控制3万多地推，深度管理1万多家经销商，销售团队规模遥遥领先，但销售费用率只有11%左右，而泸州老窖26%、汾酒22%，行业排名靠后。二是营销架构逐渐扁平化，能够让企业快速应对市场变化。洋河是酒业中引入深度分销模式较早的一家企业，其实现了对经销商和终端深度控盘，并通过十几年的渠道深耕，拥有标准化的营销管理模式和执行力强的营销队伍。

俗话说，有得必有失。在渠道扁平化的运营过程中，其实最考验的就是企业的管理能力，尤其是对一些成熟区域实施渠道扁平化后，面临的是和经销商之间的沟通和协调。比如有的企业会对一些运作比较成熟的市场进行区域重新划分，这种做法难免会"惹恼"那些原有的经销商，在这些原有经销商看来，企业的做法如同"过河拆桥"，将自己做好的市场分与他人，减少了自己公司的销售份额，所以严重的，会有经销商放弃该品牌代理权，转而投向其他品牌。对于酒企来说，损失的是自己合作多年的经销商，而这类经销商，往往在当地市场表现不错。因此，酒企打算做渠道扁平化之前，一定要做好充分市场调研，并和经销商之间做好沟通，否则会得不偿失。

3、如何构建"双赢"的渠道扁平化?

"无论如何，渠道扁平化是一种趋势，现在优秀的企业都朝着这个方向去发展。"在刘义军看来，这是行业的一个发展方向。原来很多名酒都是大区域代理制，这几年基本都在逐渐缩小代理区域，而渠道扁平化在区域酒企中间运用的更加广泛。那么，在得与失之间，酒企应该如何平衡，才能做好双赢?

刘义军认为有三个问题需要注意。一是商家的选择，区域变小以后需要商家具有精耕细作的思想理念，不然以县区为单位的区域市场，经销商很难做出销量规模和利润;二是厂商共建的精神贯彻，厂家必须全力扶植经销商建设市场、管理市场，确保区域市场高质量发展;三是厂家须做好各区域之间的管理(如窜货、底价销售管理)和有效模式的复制共享。

苑继明提到，深度分销和渠道扁平化并非机械教条，在实际操作中不可简单的一"扁"了之，要因地、因时制宜的综合多方面考量。具体来看，应从以下三方面进行。

第一，根据不同市场级别制定不同的渠道长度、宽度。渠道扁平化利于厂家更垂直地掌控市场，更迅捷地接近终端和消费者，但同时也意味着更多的资源配置和综合投入，因此更适合战略级别高的根据地市场、战略重点市场等。而在战术性市场、机会性市场等，则不可简单化地照搬复制。

第二，根据产品属性和特性设计渠道模型，这一点其实最基本也最重要，不同产品的消费密度、消费规律等差异很大，渠道匹配自然也不同。比如高端白酒的消费人群少而集中，更适合相对"窄"的渠道，而中低端白酒更接近快消品属性，更适合低重心的密集分销。即便是扁平化，不同产品的标准肯定也大不相同。

第三，结合具体经销商的资源能力具体衡量。扁平化的初衷在于提升渠道效率和渠道管控，在酒类等快销行业，上游厂家多是渠道链的发起者和管理者，很多本应经销商承担的职能其实是被厂家"包办"了。而一些理念较先进、综合能力较强的优秀经销商，本来是具备操盘市场、整合渠道链的能力的，针对这部分经销商厂家要采取更具弹性、更有针对性的合作方式。

当然，在新的市场形势下，厂商之间的渠道双赢，也出现了新的模式。亮剑咨询董事长牛恩坤表示，其实今天的渠道已经变成了一个立体结构，有线下、社群和网络三个空间，每个渠道功能不同，形成了组合优势。就像小米手机一样，发端于社群、放大于网上、拥抱于线下，在三个空间都具备了一定优势。市场规模才能足够大，纯粹线下渠道的玩法只能是优化，改变了不了渠道多元化的趋势。而且，传统线下渠道越来越碎片，越来越低效。因此今天的任何渠道都不是孤立的，必须是线上线下融合各自优势，互相赋能，才能体现出价值。