钱雷：回暖乍寒时，对五粮液新班子说四点心里话

　　钱雷，曾是上海海烟物流、上海捷强的业务创建者和操盘手，退休后先后在银基、商源、象屿等五粮液大商中任操盘手。2007年，五粮液经销商顾问团成立之时，他任团长。

　　在这个回暖还乍寒的特殊时刻，五粮液班子调整终于落地，让我这个五粮液的铁杆粉丝，以及五粮液经销商群体都感到振奋。

　　在这一轮行业深度调整中，五粮液应该说也是比较好地度过了这轮调整。但不可否认的是，从市场流通的角度看，茅台在很多方面更为，比如说：在价格管理、经销商队伍的拓展和优化等方面。

　　我坚定地认为，五粮液有着他自己特的优势和文化。在新一轮行业的发展中，如果五粮液能很好地用好自己的这些资源和特点，那么五粮液在未来它有实力重回行业之巅，白酒发展，同时为对关心爱护五粮液的人以及经销们带来各种期望的回报。

　　这届新班子是一个让人充满希望的组合。新老结合，既有宏观经济把握能力，又深刻认识市场规律的掌舵人;又有熟悉五粮液全局，同时又熟谙生产管理和市场营销脉络的总经理。我们一些经销商私下交流，都对这届班子寄予了很高的期待。

　　期待一：大力推进混改，聚焦资源，强化主力

　　我的个想法是，进一步深化改革。深化改革对于当下的五粮液，具有重要意义，特别是大力推进混改，能够起到聚焦资源，强化主力，加快构建新型厂商关系和发挥作用。

　　比如说混改，尽管五粮液也迈出了一步，但我认为仅仅是初步尝试。如果说在股份公司层面推进混改各方面还有不少限制的话，那么利用二三公司和一些单品来大力推进混改应该是一个重要的可选项。这样，一方面可以融入经销商的力量进来，群策群力;另一方面，也可以聚焦资源，强化主力，构建新型厂商关系。

　　五粮液的品牌线很长，产品很丰富，几乎覆盖了所有价格段。五粮液人才再多、资源再好、财力再雄厚，都很难支撑如此庞大的运营规模。如果五粮液在二三公司层面和一些单品上推进混改，让经销商参与进来，获得除了产品利益外，也获得资本利益。这就等于引进了一批来自一线市场的运营经理，可以发挥经销商的聪明才智，也让五粮液从过于庞杂的产品线运营中解脱出来，把主要的资源和人力，财力都集中到主品上，普五也好，1618也好，交杯牌五粮液也好，以及其他正在打造新的全国品牌都可以。

　　抓住主线，才有可能对五粮液整体的品牌价值提高，对五粮液品牌线的整体经营提升带来了聚焦。我们都在说要构建新型的厂商关系，其实混改就是一种很好的措施，让厂家和商家通过资本的纽带，成为真正的利益共同体。

　　有人说，产品线过于庞杂是五粮液的劣势。但我认为，不能一概而论。产品线丰富，运营不好是劣势，运营好了是很大的优势。推进混改，就是把这种劣势变为优势的可行路径。

　　期待二：用好核心资源，做好五粮液自己的事情

　　我希望五粮液能用好核心资源，做好五粮液自己的事情。五粮液的资源是很多的，用好这些资源，有助于五粮液重新找到行业发展的角色定位。

　　先说当下行业流行的一个误区，说是价格低了，经销商跑了，竞争对五粮液不利了。这是一个流传比价广泛的说法。这种说法是没有根据的。

　　先，零售价格高低，并不影响五粮液品牌价值。五粮液零售价卖到五六百元的时候，也没有消费者说五粮液不是高档酒。两大龙头品牌，五粮液和茅台，既是行业的龙头和领跑者，又是竞争对手。很多人把两家企业放到一起对比，一会儿这个销售增长快了，一会儿又那个价格高了。好像这两家企业，你盯着我，我盯着你，时时处处都在你追我赶。

　　但实际上，这两个企业都是行业的龙头，都有带领中国白酒走向世界的责任。他们各自代表两种香型，虽然有竞争但更多的是合作，两个行业领者携手推进中国白酒的发展。所以，零售价格是茅台高还是五粮液高，不必看得太重。

　　其次，对于调整过程中某些经销商的流失和分化，也没有必要看得太重。我们的核心经销商还在，五粮液整体的优势还在。只是经销商的分流，反过来提示我们，对于经销商，五粮液不能简单看做是下游，用手段去管理。因为我让你们赚到钱了，所以，你们就该听我的话。

　　五粮液要更多的去理解我们经销商团队，并通过这次调整过程中的一些教训，反思经销商的管理问题。在这方面可以进行一些调整。比如说分层管理：把经销商分为核心层、紧密层、合作层等等。不同的层，五粮液给予不同的合作方式，不同的管理方法和市场支持。

　　这样，以五粮液企业为一个圆点，近的是核心层，然后是紧密层，你可以搞上四五个层。那么，五粮液这个航空母舰群就成立了，既有核心，又层层聚拢，在竞争中以群体力量面对市场挑战，就会很有力量。你要知道，圆是没有着力点的，很难被打破。

　　期待三：进一步提高和改善对经销商的服务

　　我第三个想法是关于厂商关系的，希望五粮液能进一步提高和改善对经销商的服务。

　　要服务好消费者，先要服务好经销商。我们说消费者是我们的衣食父母，经销商是厂家和消费者之间的桥梁，把经销商服务好了，他们才有积性和义务去服务于消费者。企业能力再强，也不可能直接服务到每个消费者。所以，经销商是不可缺少一环。如何提高意识为经销商服务，想经销商所想，在设计任何政策和市场活动的时候，充分考虑经销商的利益。

　　我很久以前就说过，在我们这个国家，经销商是永远取代不了的。在中国这个960万平方公里土地上，在这么多民族和区域文化下，没有一个厂家有能力直接服务消费者。终有一天，那些拥有终端网络的优质经销商，会成为各个厂家抢夺的对象。

　　站在企业的角度讲，只有拥有了强大的经销商队伍，你才有更大的市场份额。而五粮液目前，依然拥有庞大的经销商队伍。我刚才讲过，这是五粮液重要的资源之一。但资源虽好，并没有充分激活和运营。所以我的建议是，把经销商作为自己的战友、兄弟、朋友看待，充分考虑他们的利益，不用或者少用管理，更多的用市场化的手段考量，这样才能有战斗力。

　　现在，五粮液还拥有着这种优势和基础，如果未来能够更好的调整思路和方针，把资源发挥出来，五粮液还将拥有别的品牌望尘莫及的优势。

　　期待四：五粮液设定"双千亿目标"

　　我的第四个想法是，五粮液可以设定"双千亿"这样的战略目标。

　　去年，五粮液非常明确地提出了双百亿目标--系列酒过百亿，华东中心过百亿。但我想这对于五粮液，应该只是一个阶段性的战术目标。我认为，五粮液有能力，也正当其时地提出"双千亿"战略目标。

　　个"千亿目标"，是品牌价值过千亿。目前五粮液品牌价值700多亿，仍然是行业位。前些年，在白酒高增长的所谓"黄金期"，不少企业都莫名其妙推出很多高价酒。高价酒是不是高端酒?我认为不是。

　　高端名酒一定是品牌价值作为基本的支撑。当时很多酒零售价高过了五粮液，你能说他是高端酒而五粮液不是?显然不能，因为五粮液的品牌价值在哪里放着呢。品牌的价值终会在价格上体现，因为价格需要品牌价值做内涵的。

　　那么，如果五粮液的品牌过千亿，那么在价格上会怎样体现?所以未来我对五粮液的价格持续走高，我一点都没有疑问，这是品牌价值所在。品牌价值过千亿，不仅仅是五粮液企业经营的亮点，更是整个社会对五粮液的认可，对白酒行业的认可。

　　第二个千亿目标是经营规模过千亿。我认为，五粮液龙头的作用无论从规模和品牌价值，都会在双千亿的战略实施上得到充分体现，真正释放出五粮液的龙头和标杆价值。

　　(本文系在五粮液重大人事调整后，糖酒快讯团队对钱雷先生的采访)