汾酒2017净利预增超40%，揭秘飙涨背后的5大深层次原因

　　1月29日晚间，山西汾酒发布2017年业绩预增公告。公告称，2017年汾酒实现净利润增长2.41-3.62亿元，同比增长40%-60%。按照2016年归属上市公司股东净利算，2017年预计净利为8.46-9.67亿元。

　　汾酒，中国酒魂，是中国白酒标杆性企业。历史文化，源远流长。建国之后，奠定名酒地位的四大名酒评比和八大名酒评比均榜上有名，名副其实的血统，传承至今。

　　从1997年到2017年，在近20年企业发展历程中，既有辉煌，也有曲折。在中国白酒狂飙突进的十年里，汾酒也获得了快速发展。汾酒得天厚的品牌血统和山西市场的垄断式销售以及国有体制，既使得汾酒有稳定的业绩增长，但同时在与茅台、五粮液、老窖、洋河等同行业品牌的竞争中显得有些保守。限三公之后，整个行业进入调整期，汾酒业绩也出现较大程度的波幅。汾酒在痛苦的行业转型中进行反思，调整和涅槃。

　　为何汾酒在刚刚过去的2017年能够实现业绩的暴涨?这种业绩成长能否持续?本文试图从五个方面分析汾酒业绩成长的内在动力。

　　一、 产品结构、产品结构、产品结构才是业绩发展的原动力，重要的事情说三遍。

　　1、具竞争力的产品结构占据行业发展两大风口--光瓶酒高端化和高端扩容。

　　经过了20年狂飙突进的渠道变革和进步，到这个阶段，整个中国酒业都已经经过了青年阶段，渠道的效率要么无限趋同，要么囿于企业自身，无法改变，营销开始回归本质，产品驱动!

　　中国酒业产品结构的竞争是一场长跑，过剩的传统行业竞争的终结果一定和汽车产业是相似的，"BBA"巨头出现，宝马、奔驰、奥迪，决定整个产业的走势。细分领域的产品和企业一定会出现，而且也可能活得不错，但终无法与巨头竞争，追求小而美或者成为巨头的一部分。

　　以此推断，酒业产品结构竞争长期策略有可能是"高端优先、全面覆盖、各具特色"12个字。高端市场享有制空权，优先争夺在高端市场的定位，是企业决胜的关键。全面覆盖是规模的必要，无论主打哪个价位，想象空间一定是有限的。只有全价位覆盖，才能有规模优势。各具特色是未来非高端竞争的必要，不是什么产品都能卖，哪怕是大众价位也得有特色。

　　以这个标准看，酒业的产品结构自然就会分化企业，全国范围内，企业具有高端性，又有各价位特色覆盖。二流企业则具有某个价位的性。三流企业就全面覆盖但没有一个强。

　　汾酒全年实现60亿应该是一个非常轻松的目标，汾酒的产品中结构非常良性。

　　次高端扩容是2017年甚至是未来几年的竞争主题，虽然青花汾酒定位为高端，但是目前占比较大的依然是次高端线上的产品。汾酒的青花汾酒从98年上市到现在已经有20年历史，有着非常深厚的历史沉淀和市场基础，作为十亿元级别的大单品未来是有希望挑战30亿乃至更高目标潜力的，这也是百亿汾酒的必由之路。

　　光瓶酒的高端化以惊人的速度发展，价位提升的速度几乎一年一个档次。从15块的牛栏山到25块的红星蓝瓶，再到45块的玻汾没用多长时间。牛栏山的15元光瓶酒，作为酒业奇迹，几年做到20亿规模。现在已经20亿的汾酒玻汾，几乎是一直在控制销售，受制于公司产能不足，甚至在市场上连系统性陈列都不多，玻汾几乎在限产状态下自由发展。那么可以想象，这个产品如果系统性运作，未来富发展潜力，消费回归核心产品是趋势，这是一个用50年了品质的产品，如果再考虑到未来玻汾系列化的可能性，那么这有可能是一个可以冲击50亿大单品的系列。

　　而在中价位上，汾酒的200元金奖和100元老白汾，市场相对而言比较稳定，通过合理的利润控制和库存控制，汾酒几乎没怎么费力，在这个价位上就取得了很好地成绩。这样的产品结构正是汾酒发展的核心动能。

　　2、具扩张性的品类结构是企业长期业绩发展的基础--三朵金花，想象无限。

　　汾酒是为数不多的拥有三个中华的品牌：汾酒、杏花村、竹叶青。在近年，汾酒还研发了细分市场的特色产品白玉和玫瑰，主打偏女性市场。

　　杏花村在汾酒的发展中，是还没有发挥潜力的一个品牌，在汾酒的中低价位市场，杏花村有着较强的品牌号召力，"借问酒家何处有，牧童遥指杏花村"，如果采取更专业的产品架构和更灵活的机制，杏花村会有更好的发展潜力。

　　竹叶青作为一个具有悠久传承的露酒品牌，正是健康白酒风潮下的产品，目前3亿左右规模，也没有实现真正全国化，一步值得期待。

　　玫瑰和白玉，口感为柔和，对于细分市场的推广，通过品牌输出和品质，也会获得一部分忠实受众。

　　这些当年的提早布局，将为长期业绩发展提供基础。

　　3、为坚定的产品聚焦思想是企业主品脱颖而出的--要价位深度不要价位广度。

　　主流酒企一定都感觉到了新阶段，聚焦产品，成就大单品的必要性。消费者的选择越来越趋向于大单品，品牌意识越来越强，酒业的多产品汇量好日子已经一去不复返了。

　　强力压缩条码，砍掉了多数竞争力不强的产品，终压缩到21个单品，占据公司超过90%的销售额，用更少的产品实现更多地销售额，关键是在每个价位段上的竞争力和体量都变得越来越强，同时也大提升了集团的生产效率。

　　高端青花、中档金奖和老白汾、低端玻汾，在消费者心智认知中，越来越清晰，价位认知和产品认知也越来越强，逐渐成为价位代表，形成雪球效应。

　　百元以内汾酒之前采取的是相对灵活的策略，有品牌开发和OEM。在未来的发展格局中，省内百元以内也会考虑大单品策略，整合大众价位，打造汾牌汾酒。

　　整合三家分品牌酒企，神泉涌、宝泉涌、义泉涌，合并为一家，统一运作。

　　这些大刀阔斧的聚焦，都为凝聚企业力量，加快发展速度做好了铺垫。

　　4、为务实的产品发展节奏和策略--打两头，促中间

　　每个企业都希望能够全价位覆盖，但往往市场竞争比较充分，很难形成垄断，那么就意味这企业一定要有非常清晰的产品发展节奏和产品发展策略。

　　聚焦青花，全力以赴。青花汾酒是未来百亿汾酒成功的基础，20年和30年一个定位400元，一个定位600元，只要和此价位有冲突的产品，一律砍掉，不容情。一心一意做好青花汾酒，如果青花汾酒能够做到30亿以上，那么汾酒将会脱胎换骨，所以不惜血本也要突破。

　　玻汾是一个自带拉力和流量的产品，是一个经过时间检验的产品，在省内和省外都有非常好的表现，所以这个产品要有耐性，不要着急，逐渐扩张区域，逐渐培育氛围，不乱节奏，要在控制中销售。

　　中价位百元价位带是厮杀为惨烈的价位，竞争为充分，对企业的要求也很高。洋河、古井和各个地产酒厂的生命线价位。如果要啃这个骨头，则需要企业在思路、产品、组织、资源、管理方面都强才能打硬仗，而汾酒目前还不具备这样的条件，所以要缓做，先布局。

　　二、 巧妙而务实的市场节奏控制，解决好价格和库存的关系，平衡好厂家和商家的关系。

　　1. 价格是产品的生命线，在市场下行周期，各家企业因为库存量大，很多企业价格崩盘，渠道利润丧失。

　　在过渡期，市场操作节奏是很重要，各个企业都面临去库存的巨大压力。在这种环境下，有魄力的企业诸如国窖，采取的是休克疗法，直接停货，降低市场供应，从而恢复渠道和市场的信心。务实的企业比如衡水老白干，则通过多样化的组合手段帮助渠道出货，平衡价格关系。

　　汾酒则采取了符合自己的策略，更加灵活，终实现产品价格的恢复。首先，采取配额制销售，根据春节期间各经销商的销售状况，重新确定新年度的配额任务。然后季度宣布停货，激发了经销商的惜货心里。然后，在不通知任何经销商的情况下，宣布提价。并且顶住层层压力，坚决不给经销商开口子，确保价格公平性。后在剩余不多的青花30年，不再发货，而是存在仓库，实行年份定价。在这一系列眼花缭乱的操作中，把市场节奏把握的非常准确，顺利实现了青花价格的恢复。

　　2. 正确界定厂商关系，这是相互依存相互制约的关系，做的好一起好，做的不好则会形成内耗。

　　汾酒非常务实的发挥了品牌公司的平台作用，服务经销商不会产生价值，让经销商赚钱才会产生价值。所以，一是要求经销商全力配合公司的市场策略不折不扣的执行落地。另一方面，则全力提升经销商的盈利水平。

　　在某经销商大会上，经销商拿着红包问：不知道这次为什么发这么多奖励，是哪个产品的奖励?销售公司开玩笑说：不为什么，今年经营好，任性，以后还会更多。这背后的逻辑是不需要经销商算得清每笔钱的来由，销售公司负责搭好赚钱平台，经销商负责执行策略。

　　三、 通过改革激活人的动能，释放组织的活力。

　　1、某次问及体制会不是制约汾酒的发展，销售公司有个很务实的观点，体制是国有还是私营并不是决定企业经营的根本制约，机制才是。

　　这次汾酒改革，山西省下放了十几项权力给汾酒公司，同时签了严格的令状，而且激励还能到位。所谓机制，不就是责、权、利的统一，实现了这一点，汾酒的制约就会打破。

　　2、高效的团队始终是企业前进的根本动力。

　　新的汾酒班子里，汾酒集团委、董事长李秋喜负责战略，解决了企业文化传播和外部关系，销售的事情一概放权。汾酒集团委、董事、汾酒股份公司副董事长、总经理常建伟和汾酒股份公司副总经理、汾酒销售公司、竹叶青营销公司总经理李俊都是一线销售做起，常建伟坐镇