名酒企“渠道为王”再次回归？

　　历史总是惊人的相似，在高端酒门票屈指可数的时代，终端为王再次鲜活起来!

　　似乎有一段时间，我们几乎都听不到渠道为王的声音了，什么消费者导向，什么F2C，的确在竞争异常激烈的大众酒红海，通过社区等更小的、更直接的消费者黏结方式有利于分割人群。而在700元以上的高端酒市场，门票本来就屈指可数：除了已经占据量价优势的茅台、五粮液、国窖1573之外，还有谋求分割的青花郎、梦之蓝，甚至水井坊、剑南春等，这个时候：抢占终端，似乎是为未来决战所布下的一个大的"局"。

　　本文重点对比一下五粮液、梦之蓝与青花郎这三个品牌：

　　1、为什么高端名酒都越来越看重"终端"?

　　有事实为证：

　　1、 茅台主要打了两张牌：数据与文化。一方面，深度在渠道体系导入茅台云商，加速打通线上线下一体化，推动大数据智慧营销;另一方面提出新型的文化馆概念，倡导终端的文化建设与提升体验，不能只会卖酒;

　　2、 五粮液"百城千县万店"的迅速推进，试水"五粮e店"，深度捆绑京东、苏宁、1919等第三方新零售平台;

　　3、 国窖1573方面深度推行国窖荟，其在核心四川市场早就开始"半直控"的久泰模式，成效明显;

　　4、 梦之蓝推核心烟酒店"明星终端"工程，导入"SFA"系统，在数据精细化方面走得很超前;

　　5、 青花郎2018年计划在全国范围建设450家专卖店，仅3个月就完成100多家;

　　6、 还有水井坊，这家在名酒中为重视"门店战术"的企业，通过数据严格重视门店的实际售卖和出货情况，业务团队随时都很关注门店的实际动销以及库存水平，非常精细化;

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　　从过去的高端酒往往流行的大商模式到目前不约而同地向"营销终端"转型，这既得益于诸如互联网发展等新的技术带来的实现可能性，更为关键在于历经了行业调整的阵痛，高端酒们普遍意识到过去完全的总代模式带来的与终端直接市场消费的脱节，这样其实是容易助长泡沫，而强化对终端的直接掌控力，无疑是许多高端酒避免再次"被调整"的共识。

　　当然，强大的品牌力和单品的高毛利则为这种直控提供了可能性，此外销售团队自上而下的忠诚度、责任感、执行力也会直接影响到直控终端的效果与整个公司的经营。从营销层面的角度来看：对厂家来说，重要的事情就是尽可能的占据一切可以占据的销售终端网点，做好产品的陈列、展示和宣传，这是扩大销售的佳途径。

　　而强化对终端的控制，有利于增加消费者触达，提升市场敏感度和营销精准度;有利于了解一手数据包括库存和需求，提升销售决策的正确性和执行力;有利于企业制定更为灵活的价格策略，降低终端价格，提升利润率。此外，还能够压缩竞争对手空间，构建渠道壁垒。

　　2、五粮液终端转型的"三重门"

　　可以说，五粮液终端转型的决心很大，不要觉得五粮液不需要，其二次创业的果敢一定程度上就是抛弃过去的成就，从新出发，轻装上阵。在五粮液集团委、董事长李曙光的带领下，作为一号工程迅速推进，天风食品研究将其归结为三个步骤：

　　步是大商模式转小商模式，重塑经销商体系。过去主要依靠大经销商来经营渠道，该模式在帮助五粮液在白酒行业的黄金十年中，快速覆盖终端网络，节省管理成本，对五粮液崛起的贡献功不可没。但大商模式存在公司对终端把控能力减弱，价格控制力低;且存在大商依赖，经营风险较高等弊端。

　　2016年开始在白酒行业复苏的环境下，五粮液对大经销商和小经销商结构进行调整，对于大经销商，减少计划应量的25%;资源对小经销商倾斜，增加小经销商数量，不断优化渠道结构，增强公司对市场的控制能力。

　　第二步是线下实施"百城千县万店"工程，形成核心终端的深度运营。

　　1、2017年开始五粮液积优化"大中小"、"省市县"的渠道体系，加强对终端的掌控能力，提升渠道的市场开拓及消费者培育能力，其中的核心布局是"百城千县万店"工程。通过在上百个大中城市、上千个重点县区建设上万家高质量的核心销售终端，优化现有渠道结构，实现五粮液向终端营销的转型。同时在"万店"建设过程中高标准导入大数据应用。

　　2、大数据信息管理系统："百城千县万店"工程将建立基于消费者、经销商、销售人员、终端门店的大数据信息管理系统，实现三方面功能：对营销过程的精细化管理;为公司决策层的营销调度、决策提供数据支撑;强化对消费者的偏好和行为研究，从而更好地满足消费者需求。

　　3、专卖店体系是"百城千县万店"工程的骨干，是公司直控终端战略的线下核心。五粮液2017年2月起大力发展专卖店体系，计划自2017年始用三年时间将专卖店体系升级成为具有立盈利能力的专属渠道，成为五粮液品牌渠道战略的一支重要生力。标志着五粮液誓要让专卖店体系实现二次腾飞，或许将名酒专卖店体系的整体升级。

　　第三步是自建+第三方结合，发力O2O线上渠道。自建五粮e店，打造O2O销售闭环，2017年11月五粮液宣布"五粮e店"投入使用。"五粮e店"包括实体门店和"五粮e店"APP两个零售系统，消费者可以在"五粮e店"APP下单，由附近的实体e店进行配送。据了解，五粮e店将基于大数据运用，建立起基于消费者、经销商、销售人员、终端门店的大数据信息管理系统，并整合第三方供应链管理、信息化技术、零售运营经验等优势资源提供配套服务，实现对营销过程的精细化管理。

　　此外，除了自建之外，五粮液自营店目前已经全面入驻天猫、京东、苏宁、酒仙网等主流电商平台，并与京东、苏宁等达成战略合作，和电商合作推出主题营销活动，扩大五粮液产品在线上渠道的知名度，培养线上客户，挖掘线上市场潜能。

　　3、洋河深化终端掌控力，大数据加持

　　洋河本身的渠道扁平化就做得比较致，而通过明星工程的打造与SFA(销售能力自动化)的加持，目前在于强化对终端更加深度的营销与掌控。

　　众所周知，洋河业务人员全面深入终端，参与管理8000多家经销商，渠道扁平化，对终端有较大话语权。洋河"1+1"营销模式主要由公司为主导，即公司派驻业务代表入驻经销商，甚至在经销商的主导市场设立"办事处"，分公司或办事处直接运营市场，进行市场开发、品牌推广等工作，而经销商主要起配合作用。通过1+1模式，洋河把很多二线经销商培养成为经销商，使得厂家的市场话语权越来越强，经销商也对厂家的依赖性和品牌的忠诚度也很高。在这种背景下，洋河继续打出两张牌：

　　一是强化大数据终端建设，深度推进 "洋河SFA"系统建设。据了解，SFA是CRM客户关系管理系统的一个业务组件。SFA是在销售过程中，针对每一个客户、每一个销售机会、基于每一个人员行动的科学、量化的管理;可以有效支持销售主管、销售人员对客户的管理、对销售机会的跟踪;能够有效销售规范、实现团队协同工作。该系统可整合现有的终端销售数据，使厂商分工更加明确;基于数据，洋河能够建立起对消费者、经销商、业务人员、终端的信息管理系统，有助于洋河实现对营销过程的精细化管理;

　　二是关于对核心烟酒店"明星终端"的打造。主要是指针对M3、M6、M9、手工班和双沟珍宝坊君坊、圣坊、帝坊，厂家将以保量签约的形式给予核心烟酒店特定费用投入，实现对目标资源的开发整合，发挥核心终端在团购上的关键作用。

　　4、青花郎：推进品牌专卖店建设

　　1月份，郎酒销售公司对外发布青花郎团购(专卖店)经销商招募海报，引发行业关注;

　　3月19日，在青花郎2018招商沟通会暨青花盛宴新客户鉴赏荟上，汪俊林强调：要搞好专卖店建设及布局，2018年青花郎将在全国范围严控在450家，执行计划配额制;

　　4月14日，青花郎 VIP 鉴赏荟在成都举办，活动由青花郎事业部主办，成都奢香臻品商贸有限公司承办。成都奢香臻品商贸有限公司总经理肖世洋现场隆重宣布，青花郎0001号专卖店已于4月11日正式开业，这也是全国青花郎专卖店。至此，也意味着青花郎专卖店建设迈出实质性的一步!

　　据酒说(微信号：jiushuo99)了解，以青花郎0001号专卖店为例，14日的青花盛宴是开业之后，成都奢香臻品商贸有限公司承办的场青花盛宴，专为专卖店新团购客户倾心打造，这便凸显了专卖店品牌传播、消费者体验、团购服务等多重功能。此外，专卖店分为青花郎、红花郎、奢香藏品、年份老酒、高档礼品、郎酒荣誉等6个展区，全方位输出青花郎品牌故事，让消费者更直接感受到品牌文化。

　　而对青花郎来说，随着品牌高度的拉升，需要地推工作的落地与跟进，专卖店成为首要选择。其一，对消费者来说，无论是从品牌信赖、产品体验，还是渠道正品、品质保真性上，专卖店渠道都更受青睐;其二，从企业自身来看，专卖店不只是单纯的销售，背后更有强大的渠道资源、产品体验及文化传播等复合职能;其三，青花郎专卖店是郎酒全国化进程的有力保障。

　　5、酒说点评

　　粗线条来说：五粮液和青花郎更多侧重于"从无到有"的建，而洋河更多强调对现有资源的整合与改造。客观来说，专卖店模式曾经成就了茅台、五粮液高端地位，而高端酒究竟需要哪种模式发展：大商模式的继续升级?还是决战终端的营销转型?其实，放在不同发展阶段的企业也会有自己适合的选择。还是那句话：没有对的，只有合适的。

　　放在高端酒竞争的角度来看，其能够实现量价的突破，一定是需要品牌方面