顾客忠诚不可靠，顾客价值是永恒

"衰败发生得安静而平缓，就像脱线的毛衣一样，从松动的那一针开始，一点点脱线……"霍华德在《一路向前》一书中，回忆起星巴克在一步步背离顾客价值后的危险一幕时，依然心有余悸。他后来反复说的一句话是：没有什么成功是理所当然的。--所谓的顾客忠诚，在今天看来已经异常脆弱。如果你没有能力和消费者实现互动，并在一种柔性的网络中，创造出共同体验的机会与条件，以便让消费者及时表达出自己的需求，你的竞争对手会随时冒出来带走他们--不会有丝毫的愧疚之感。

企业不能独立创造价值

今天的消费者可以从世界各地获取有关企业、产品、技术、绩效、价格和消费者行动与反应的信息。在10年前，人们可能还不清楚汽车的基本知识，10年后，在网上有七百多种汽车车型的清单，任何地方的人都可以梦想拥有其中一款。通过获取前所未有的大量的信息，有学识的消费者可以作出更精明的决策，通过网络连接在一起的消费者，现在正在共同挑战产业的传统，从金融业到制造业，从娱乐业到教育产业，无一幸免。

消费者变换角色的实际效果是什么呢?就是企业不能够再独立自主的采取行动、设计产品、开发生产流程、精心制作市场营销信息和控制没有消费者干预的渠道。消费者正努力争取在经营体系中的每一部分发挥影响力。

的确需要承认这样一个事实：消费者已经开始更全面的影响企业的各个决策。在消费者不断参与的过程，使得传统经营的假设受到了极大的冲击：第一，任何既定企业或者产品都可以单方面创造价值;第二，价值全部存在于企业或者产品与服务之中。换句话说，传统经营的假设是企业可以独立创造价值，但是全新的消费者形态使得这个假设不再成立，企业已经无法独立创造价值。

在常规的价值创造过程中，企业与消费者具有不同的生产与消费角色，产品与服务中包含着价值，在市场上进行交换，是产品与服务从生产者手中转移到消费者手中，价值创造是发生在市场之外的。但是伴随着消费者角色的转换，企业和消费者不再具有明显的区分和差异，消费者已经越来越多的参与到价值的界定和价值创造过程之中，所以，价值创造不再发生在市场之外，而是发生在市场之中，我们可以说是企业与消费者共同在创造价值。"核心竞争力"理论创始人之一的普拉哈拉德曾经这样描述企业与消费者互动模式，这个模式立足于提高消费者与公司关系的复杂性，提高价值的独特性。从公司与消费者一对一的共同创造体验开始，进入公司与消费者社区一对多的共同创造体验的变化和差异性，再到多家公司与多个社区多对多的共同创造体验的个性化，普拉哈拉德把这个模式称之为共同创造体验的连续光谱。他说："在当今的新兴现实中，消费者与企业之间的上述互动模式，将会最终塑造价值创造的过程，挑战现有的价值创造与经营方式。同时，它们也为企业与消费者创造了大量的新机遇。"这就意味着，需要放弃企业独立创造价值的传统的认知思维方式，必须放弃基于企业的顾客分类方法，也必须放弃站在企业层面理解的顾客的习惯。在共同创造的世界里其，应该把每一个与企业互动的个体视为消费者，以往人们是从自己的企业出发看待问题，没有从单个消费者作为出发点看待问题，这是工业时代的基础。然而，今天的竞争却依赖于完全不同的、新的价值创造方法--基于以个体为中心，由消费者与企业互动共同创造价值。我称之为"顾客价值时代开始"。

很显然，把来源于企业内部价值链的供应与消费者的需求高效的匹配起来，才是最具有价值的事情，也就是说，顾客价值的体系是企业价值体系的参照，企业需要一个全新的经营假设：价值创造的过程是以顾客及其创造体验为中心。

新的经营假设为经营管理带来全新的启示和要求，消费者与企业之间的互动成为企业创造价值的场所， 2011年风靡中国电视市场的"非常勿扰"，2010-2011年持续不断的"苹果魅力"等等这些企业的成功都是在这样一个全新的经营假设中获得。

对于企业而言，这样的假设需要全新的经营能力，管理者必须有能力与消费者互动，企业必须具有柔性能力和柔性的网络，以便形成多种共同体验的机会和条件，以便让消费者能够表达自己的需求，使得企业与消费者最后能够融合在一起。

在这个全新的价值创造体系中，最为关键的是企业需要明白：新的经营模式既不是经营活动向顾客转移，要求顾客来进行企业的经营;也不是面向顾客实施的资源外取活动，更不是产品与服务的定制化。这样的经营假设，不是企业与顾客之间的责任分配，更加不能够理解为是分工，因为这个经营假设不是围绕企业的产品与服务而发生的顾客事件，它是围绕顾客为中心的企业实践。

集中能量专注顾客价值

任何企业都需要谨慎对待顾客，并保持公司的运作模式与顾客需求想匹配。一些公司不断的扩大企业自身的能力，一味的追求更多，更大，都会浪费公司的资源。如果公司不能够专注于自己的顾客，这个公司不会具有真正的竞争优势。

因此，对于企业管理者来说，工作的场所需要从公司的办公室转移到顾客的身边，经理人需要关注的不是企业内部人员如何工作，而是需要关心顾客在做什么?换句话说，经理人需要把自己的"工作焦点"与"顾客"重叠起来。强调"关注顾客"不是什么新的观点，全面质量管理(TQM)及顾客满意度的概念的核心，便是由此产生，美国的马尔科姆•鲍尔德雷治国家品质奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)更是此概念的延伸。这一切早在《市场领导者法则》一书中就明确的表述出来，该书的写作前提是："无任一公司能同时应付各种人"，并鼓励经理人要"选择顾客、集中焦点、掌握市场"。无论经历什么样的市场环境变化，所有成为市场领先的企业所表现出来的共性是：经理人能够聚焦于顾客。

市场营销观念提醒人们必须注意一个事实：要跟上环境的变化，就必须研究消费者的欲求和价值观并做出响应，必须针对同行提供的选择快速做出调整。这个事实还特别提醒人们注意另一个事实：竞争经常来自行业外部。这一切的提醒的背后，是在阐述这样一个概念，那就是：没有比顾客更重要的。当经理人对顾客投入关注，并能够取得丰富资料的时候，整个组织便转变为顾客导向的组织，顾客不再只是业务、营销以及现场人员的责任，顾客成为全公司所有员工的事业，从生产作业、研究开发、到财务人员等等都清楚：公司的成功来自于顾客的认同，而他们也必须为此负责。

经理人需要知道，如果要建立属于自己的时代，就必须集中企业的能量专注于目标顾客。能量不能够集中，或者市场范围过大，都会导致面临困境。这是经理人所必须拥有的逻辑思维，具有这样逻辑思维的经理人就可以带领企业在市场中取得竞争优势，新的企业为什么能够替代强大的老企业，就是因为新的企业能够专心一致的集中力量寻找突破口，而传统的领导地位的企业，反而因为拥有太多的信息和机会，经不住诱惑以及资源雄厚的条件，设定了太多的目标，结果失败。其实，回顾今天在市场中领先的企业，都归功于它们的专注和一心一意。做到这一点，就要求经理人具有清晰的目标及方向。经理人需要敏锐的市场感觉，并能够明确表达企业的定位及方位。经理人需要做的就是使得公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等等都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕着顾客需求展开。

打破企业与顾客之间的边界

世界知名品牌如：苹果、谷歌、微软、丰田、IBM、诺基亚、可口可乐、维珍航空，它们有什么共同点呢?其共同的特点就是每一个品牌都是人们生活中的一部分，无论你在什么地方，无论你使用什么样的语言，无论你习惯于什么样的文化习惯，这些品牌都不会让使用者有任何的障碍，换句话说，这些企业已经和顾客之间无边界融合。

企业需要打破和顾客之间的界限，和顾客融合在一起。我常常惊讶于新兴企业的快速成长，百度、阿里巴巴、携程等等，这些企业也和上述企业一样，因为寻找到顾客生活的需求，并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求，让企业自身和顾客的生活融合在一起，就有了生存的空间，并获得了快速的成长。

在传统观念中，顾客是企业提供产品的被动需求目标。顾客和企业之间有如猎手和猎物的关系，而销售人员就像是猎人。这样的关系导致了企业不断的推出新的产品，销售人员不断的寻找顾客，循环成为一个恶性的闭环，让顾客和企业站在了对立的立场上，企业无法持续生存，顾客也厌倦了产品和企业。

当顾客可以全程参与价值链的所有环节的时候，顾客和企业之间就形成了相互依存的关系，通过和顾客之间的共同创造，企业可以更充分地理解顾客及其趋势的变化，顾客能够根据自己的观点和需求，来指导企业为他们创造价值，从而达成资源的合理有效利用。

看看思科公司的案例。思科创新性的、网络化信息技术系统使其能够做出独特的实时反应，然而这一系统的缺陷在很大程度上造成了思科公司2001年20亿美元的库存积压。思科公司的供应链包括一些按照要求直接为客户提供产品的契约制造商，同样这些制造商也倚赖于一些大的零件制造商和芯片制造商，而他们有倚赖于更大的全球供应商基础。

思科公司按照大于其销售能力的需求计划，来确保其稀缺零件的大量供应。然而，它并没有意识到：许多顾客正从其竞争对手那里加倍订购产品，并计划从较早供货的供应商那里采购产品。同样稀缺的零件供应就会在契约制造商那里出现瓶颈。思科意识到这个问题之后，开始了一项野心勃勃的计划，这一计划目的是为了通过一个新系统，来排除对稀缺零件的竞争。这个新系统就是伙伴界面过程，它可以为多个订单提供前所未有的透明度，从而使顾客在线交易的同时更新思科的财务数据库和供应链，借此思科获得了自己资源的价值。

的确，作为经营的第一个基本元素，顾客价值决定经营的价值，这就需要经营者站在顾客的立场，运用顾客的思维方式，集中公司的能量，打破企业与顾客之间的边界，与顾客互动，一起创造价值。