两种理念下的茅台解读和实践

在访谈中，笔者注意到，如此宏大的卓越评价体系，在茅台的实践层面有两个点：科学组织和绿色生产。

千亿茅台作为一个带着风向标特征的企业，每一次决策都会引发巨大震动，在卓越绩效体系实施后，茅台集团开始上层建筑强化计划，从高层领导管理、战略部署制定、顾客市场整饬、企业文化建构等方面进行着组织的科学化改造。

2001年茅台集团将优良资产整饬上市，建立起了现代企业法人治理结构，董事会、监事会等决策层构架清晰，战略决策的出台机制稳健成熟。

为进一步提升决策的适应性和科学性，公司管理层主动扩展决策的质询空间，选派精兵强将充实战略会、战略管理办公室、职能战略组等战略决策部门，聘请中国社科院、中国人民大学等经济、轻工业、社科、企业界等领域的16名核心专家组成智囊团，对宏观和微观经济环境及战略形势进行常态化分析与研究，随时提出政策建议，此外还与外部多家立的专业咨询机构保持咨询联络，限度确保企业决策的正确性和针对性。

同时，企业文化作为核心竞争力的一环也被提上工作日程，通过挖掘、梳理源远流长又自成一派的茅台传统文化内涵，以国酒文化、地域文化和红色文化作为载体，构建了系统且具特色的文化理念、企业愿景、使命感等，企业向心力和品牌内涵显著提升。

在此基础上，茅台长期坚持的传统酿造方法被冠以绿色生产概念进行放大，生产过程控制的精度和广度极大延伸。不但酿造过程坚持了绿色有机生产，连前端的原料生产环节和后端的废弃物循环利用环节都实践着绿色概念。

在种植端，坚持健康从土地抓起的理念，把有机原料种植基地作为茅台酒生产的"车间"，实施科学有效的"公司+基地+农户"三级管理模式，行业内率先建立有机原料基地，生产时拒绝化肥和农药，形成具特色的有机产业。2011年，公司斥资8.6亿元，建成有机原料种植面积42万亩，覆盖57个乡镇，惠及13万家农户。

在酿造中，始终坚持"崇本守道、坚守工艺、贮足陈酿、不卖新酒"的传统理念，端午踩曲、重阳下沙、两次投料、9次蒸煮(馏)、8次发酵、7次取酒、陶坛储存、长期陈酿，从生产到加工到产品出厂，精心，绝不添加任何物质，茅台酒至少5年出厂，绝不通过技术手段缩短生产周期。

在废弃物循环利用端，将茅台酒生产的酒糟用于中档酱香酒生产，之后的酒糟用于有机肥加工或进行高附加值产品如动物蛋白、甲壳素等产品的生产。有机肥又以补贴使用的方式，回到有机原料种植基地，用于种植有机原料。

从绿色供应、绿色加工到绿色回归，这条绿色供应链形成了一个生产茅台酒的闭合式循环。

这种绿色理念甚至延伸到了产品的市场供应上：以"绿色供应、供需共赢"为触点对供应商进行绿色文化引导，通过建档、评价、沟通、培训、分级、激励、满意度测评等对供应商进行多维度管理，全程跟踪食品安全等12项指标，确保产品绿色流通。

"茅台酒生产因工艺的特性，对经验和传统的考究，实行现代管理制度，提高工作效率，只能是一个摸着石头过河的过程，完全没有任何可以参照的经验或者可供借鉴的版本。我们一直在探索更加科学而有效的管理。" 茅台集团荣誉董事长、技术总顾问季克良做了个很形象的比喻：企业好比一匹奔驰的骏马，管理制度无疑是马鞍和缰绳，在企业高速奔驰的过程中，有了马鞍和缰绳，就能使骏马保持可控制的正确的飞奔方向。

科学组织和绿色生产，就如两条巨臂，不断夯实和提升着贵州茅台的质量之基。

这些年，随着茅台经营管理质量水平不断迈向新的高度，茅台作为令国人自豪的民族品牌精彩的市场表现越发光彩夺目。美国《商业周刊》将茅台评为中国价值最高的20个品牌之一，成为中国酒类企业进入前十的品牌。2008年《福布斯》杂志评出的全球上市公司2000强排行榜中，茅台位列上榜中国企业中食品饮料类名。2010年，英国《金融时报》全球上市公司500强排行榜，茅台再次入选。美国《福布斯》杂志全球上市公司2000强排行榜，茅台居中国食品行业饮料类企业前茅。茅台连年入围CCTV"中国最具价值上市公司"。

茅台在迈向"世界蒸馏酒品牌"的过程中，知名度与美誉度的持续上升，已当之无愧地代表中国白酒品牌的整体形象，成为国际公认的中国文化符号。