葡萄酒行业摇摆不顶的渠道战略

据曾在中粮酒业担任广东区域经理的一位人士透露，中粮酒业本来想借着三家"长城"进行整合的机会进行渠道扁平化，但该战略执行得并不坚决。

"上级每年有增长指标，一到年中，销售不畅时，扁平化就不重要了。于是刺激政策纷纷出台，大商制又起作用了。"该人士称。

行业资深观察者王德惠分析，中粮酒业其实不具备扁平化的基础，三家长城（沙城、昌黎、烟台）业务基础不一样，以广东为例，昌黎长城是大水公司做，沙城长城是龙程酒业做，烟台长城是长城堡做，高峰时，大水和龙程就能完成4-5亿元，前两者（昌黎、沙城）尤其依赖大客户，中粮对大客户制的依赖很难改变。

这位区域经理还表示，中粮酒业的体制与机制，与张裕和威龙相比还不够灵活，张裕是企业管理层MBO，威龙是民营企业，更加有竞争的动力。而长城是三家葡萄酒生产企业的整合，好比器官移植，血管、神经接上了但排斥反应难以克服。

除了原有渠道扁平化的问题，还有就是近几年中粮酒业忽视新兴渠道所带来的问题，已经引起行业人事的关注。

威龙葡萄酒浙江杭州的一位经销商告诉记者，作为葡萄酒主销区的江浙市场，长城与张裕品牌市场的差距在拉大中，"原来依托大商、KA就可以搞定销量，现在难了。大商买店，锁定终端是江浙的传统，过去这是一条行之有效提升销量的办法，但随着消费者自带酒水的兴起，使得买店模式日渐式微。特别是进口葡萄酒大量涌入浙江，葡萄酒消费呈现多元化趋势。"中粮驻当地一个区域经理曾疑惑，为什么我们掌握的餐饮终端多于张裕？销量却不如张裕？这位酒商告诉他，这是因为张裕密集的分销商已经把货分散到团购、烟酒店里销售了，传统餐饮酒店自然难以看出其增量。而这块领域恰恰是中粮长城比较忽视的。

那么重组后的新管理层，是否会把对渠道的关注点拓宽到专卖店、烟酒店和团购等新型渠道呢？

通过三大产区+若干买断品牌的群狼战术，长城曾在市场上所向披靡，旗下大户经销商早已经扬名立万于酒水江湖。可随着长城整合的深入，原本看似牢靠无比的厂商关系，进入到一个异常微妙的时期。

王德惠表示，长城大户制的弊端在逐步显现，大商想做自有品牌，但又不愿放弃既得利益，因此吃老本。据记者了解，中粮酒业旗下大商这几年无一例外开始引进进口葡萄酒，有的还有自己的品牌。如吉马牵手哈迪，入股龙徽。龙程推出自己的品牌金蝴蝶，大水联合体核心公司之一的深圳银宽推出澳大利亚君叶红，温州中原成立名爵酒业，运作卡斯特奥帝。

他认为，这个利益交织从2009年底营销老总刘旭离职就开始了。刘旭的离职或许与合并后磨合不畅、销量下跌有很大关系。长城葡萄酒在广东下跌最为明显和理解，长城的大经销商广州龙程酒业从最初的1.5亿销售额下滑到6千万。

"2010推出的天赋葡园正在冲坡阶段，此时面临结构和人事调整，有中途失力的危险。"一位葡萄营销人表示。

此番重组进入实质层面后，也有业内人士开始对中粮酒业有着全新的期待。

一位不愿意透露姓名的人士指出："要与中国食品有限公司这样的大企业合作，作为酒商自身没有一定实力当然也是不行的，并且要有耐心，经得起时间的推敲，比如短期盈利艰难、对付时间太长等。而那些半途出局或退队的，多数是因为耐不住寂寞。"

该人士强调："但一旦你能跟住中国食品有限公司的脚步稳扎稳打的走，它一定会为酒行业大局着想，一步步整顿市场，未来必定是光明的。"