汾酒集团强化品牌管理

一、应该把品类创新作为根本突破点。

如果想把汾酒集团事业做大，就应该想办法让汾酒集团从一个传统概念下形成的品类认知中分化出来。换句话说，打造品牌的最佳途径不是在既有市场上追逐现有品类，而是通过分化创建一个能个进入顾客心智认知的新品类。

二、应该把抢占心智作为营销战略的重中之重。

汾酒集团冲刺百亿，乃至为日后发展奠定基础，不仅取决于产品铺到了什么地方，而取决于顾客心智中有没有你的品牌，取决于汾酒集团品牌对于相关群体的文化意义，乃至生活趣尚或价值主张。

三、应该从战略层面强化品牌管理。

品牌管理不仅仅是一项具体工作，而是全局性的战略统筹。

一是强化相关品牌的系列效应。战略性品牌管理者绝不能各行其是，只关注单一品牌，而必须注重同一系列品牌之间的相互关联及影响。所谓"相关品牌"的关键是其价值的相关性。如果只把一些毫无关联的品牌拼凑起来进行管理，不但无济于事，更会增加操作成本，打散业务流程，甚至造成资源的重复组合设置，机构间掣肘纠葛丛生。

二是利用品牌管理创新，加强品牌的组合效应。毋庸讳言，杏花村、义泉涌、汾酒集团、竹叶青等著名品牌的形成，都是一定社会经济条件下的产物，既承载着深厚的文化积淀，也带有明显的历史局限。若仅凭借历史形成的知名度与美誉度，滥加开发品牌名称近似的同质化新品，势必会走入"吃祖宗饭，砸子孙碗"的歧途。真正意义上的品牌管理，其主旨是通过对既有品牌的再定位、成功品牌的延伸和老化品牌的深入改造来实现既定战略目标。

三是增加与消费者及销售商的密切联系以巩固品牌。建立以价值链为纽带的产供销互利商业系统，创造相互依赖的双赢关系，已经成为维护品牌稳定、树立品牌形象、拓展品牌业绩的重要环节。

综上所述，汾酒集团实现百亿目标并为日后发展奠定良好基础，必须在战略思维的统驭下，具有远见卓识和资源投放能力，以倾力创造汾酒集团品牌家族的"特有差异"。只有"特有差异"才能给汾酒集团集团带来压倒其他对手的比较优势，这种"特有差异"的价值含金量，将是衡量汾酒集团未来兴旺程度和生存前景的重要尺度。