大卖场供应商管理的“秘密”
春节前，张老板急得像热锅上的蚂蚁。什么事令其如此烦心？原来是他才接的新品在A系统申报了快20天还没通过，迟迟不能进入卖场销售。春节一天天临近，大家都喜气洋洋地准备过节，正是酒类赚钱的黄金季节，而他却只能看着人家赚钱。
张老板看中了这款新品的潜力，准备春节期间大干一场，可是销量占据整个地区一半以上的A系统迟迟进不了新品。张老板亲自到A系统的采购部跑了一个星期，采购经理总是那句话："还在审，别着急。"能不急吗？晚一天就少一天的销量，那可是白花花的银子呀！
终于一个采购助理悄悄对他说："张老板，看你这样子真是不好意思。其实我们审新品根本不用那么久。跟你同时申报的海宏公司的新品3天就下来了。因为海宏公司是我们的重要供应商，享受绿色通道的优先快速政策。不过，这一点是公司规定的，我们也帮不上你什么忙。"张老板这才明白为什么自己一直遭遇阻碍，原来自己不是A系统的重要供应商，好政策都给了别人。尽管自己的新品在批发和传统渠道的销量比竞争对手大，可还是进不了A系统。
看样子，要使自己的待遇提升，得想办法获得"重要供应商"的名份。可是怎样才能成为大卖场的重要供应商呢？张老板陷入了冥思苦想：我为什么不是重要供应商？我怎样才能成为重要供应商？
卖场划分供应商的标准
其实，张老板困惑的"重要供应商"问题并不是一个陌生的话题，厂方及经销商对零售终端有"KA"与"普通"的级别划分，便于实施不同的管理政策；卖场对供应商也有等级划分，地位的差异导致待遇的不同，这是为了对有限的资源进行最有效利用。卖场对供应商进行等级划分是其优化赢利模式的一种方法，其核心点就是"供应商贡献度"，下面我们就从几个方面来剖析这个话题：
首先，要清楚卖场为什么要进行供应商的级别划分。卖场基于自身赢利需求进行各项资源的调配管理，其中"供应商"是最重要的，也是利润的源头。20%的厂商贡献了80%的业绩和利润，他们是卖场生存和发展的保障。划分供应商级别有助于实现卖场资源的最有效利用，根据其将各种经营数据的组合调配至最适当，并获得化的利益组合。因此，卖场非常重视划分供应商的级别。一般来讲，划分经销商参考的因素有：产品组合、利润贡献、形象影响度、可持续性能力等指标。
透过各种指标考核而产生的供应商级别划分有两种模式：产品类级别和战略类级别。前一种级别侧重于产品结构和利润贡献，后一种级别偏重于企业形象和战略联盟关系的建立。前一种级别是基础，容易复制和模仿，而后一种级别则是带有企业特色的。一个典型的例子就是"OEM"自有品牌厂商的开发，它的特点是不易复制，卖场对其掌控度更高。在这里我们重点谈谈种供应商级别划分模式：产品类级别。
要想成为重要供应商就必须清楚了解卖场对供应商的划分，通常，卖场会将供应商分为A、B、C三级，各占比例为20%、50%、30%。20%的称为主力重要供应商（A级），50%的称为较重要供应商（B级），另外的30%的供应商称为可选择性供应商（C级）。
在具体划分的时候，考虑的指标参考值包括：
1.产品组合。这是最基本的条件之一，参考值包括产品的品牌性、销售业绩、产品销售毛利、富有当地特色的特产类，以及代理规模在本地区的级别等。例如，任何一个地区的"茅台"代理商都是A级供应商，一方面是由其品牌影响力决定的，另一方面拥有一级品牌的供应商都有不菲的资金实力，这一点也是卖场看中的。
在任何时候，卖场都欢迎的商品和最有实力的合作商。的商品有的销售量和化的销售利润，同时，它们也被掌握在最有实力的供应商手中。在利益纽带的联系下，最讲究的当然是门当户对。
2.利润贡献。供应商的利润贡献能力是卖场考虑的重点。
利润贡献不仅仅只是"销售毛利"，还包括一切可以创造收益的方面：费用投入、返利、促销支持、合同条款等等。如果销售毛利低了，没关系，只要费用投入多，返点高，综合毛利达到卖场要求，也不影响客户成为重要供应商。
3.特别指标。除了以上两点基本要求之外，卖场还会根据一些地域或产品的特殊需求设立特别指标。
例如针对必须要贩卖的那些商品。海达公司是一家规模一般的公司，但却是当地的52度五粮液代理商，除了五粮液，该公司代理的商品都是名不见经传。可当地每一家卖场都把该公司当作重要供应商，因为不这样就会失去52度五粮液这一畅销品，即使利用全国连锁的优势窜货也不行，因为无法达到该公司提供的低价。目前在传统商品领域这种现象并不少见。此外，国内市场化、标准化管理还不够健全、透明，人情威力仍然很大，特别是职能部门的裙带公司，通常会享受不一样的待遇。
成为重要供应商的优势
卖场对供应商的等级划分是为了保障利润化，这就要透过资源的合理运用来实现。通常，卖场会将资源向A级重要供应商倾斜。这些支持包括如下方面：
1.结账优先。A级重要供应商的商品创造了卖场大部分的业绩和销货毛利，是卖场经营的基本保障，而结账是供应商最在意的，卖场也不想遭受重要商品缺货的损失，所以会优先保障A类供应商的货款结算。
2.新品申报的优先。每天卖场都会接到许多新品申请，快速消费品类尤其如此，谁的产品线深、广，业绩就会更大，因此供应商当然想使更多新品投入卖场销售。在同等条件下，自然是A类重要供应商的新品批得快，优先满足重点供应商的要求是卖场供应商管理的基本面。当然，如果B、C级供应商，愿意付出更高的新品费用，也可得到快速批复。
3.优先的促销安排。在卖场里面，30%的业绩是促销品创造的。促销形式包括：DM海报、店内促销、端架促销、主题活动等。拥有更多的促销机会，就是拥有了更多冲业绩的机会，当然卖场会把大部分促销机会给予重点供应商。非重点厂商要争取促销机会必须付出更多，用不平等的条件获取平等的竞争机会。
4.正常陈列。这里的正常陈列是指货架的基本陈列面，其指标有：处于动线的哪一端？处于货架的哪几层？处于阴阳哪一面？排面有几个？卖场会按顾客走向将陈列分为阴、阳两面。面对顾客直视方向的为阳面，因为可以一眼看到，不用转弯不用回头。在货架部分，平行视线的高度为1.2米-1.5米，用手可直接拿取，这是陈列的黄金区，不用抬手掂脚不用弯腰是销售最快的区域。
这些最优地段就是留给重要供应商的，通常也是厂方的必抢之地，多少明争暗斗皆由此起。
5.促销员的设置。对于专业性的商品来说，有促销员和没促销员的销量差别是巨大的，比如保健品，其竞争是非常激烈的，这其中促销员起了关键性的作用，他们的引导作用极为明显，没有促销员的产品几乎卖不动，所以卖场会在促销的名额和设置上给予重要供应商照顾。经常可以看见非重要供应商会为上一个促销员苦苦哀求采购。
如何成为重要供应商
卖场对重要供应商的支持还有很多方面，这个过程是一个良性循环，得到的支持越多，表现就越好，重要供应商的地位就愈巩固，就能得到愈多支持。当然，只要把握了合适的机会，任何商家都可以成为重要供应商，因为卖场对重要供应商的划分和管理是动态的，一旦表现不好，就有被踢出局的可能。那么供应商可以从那些方面调整自己，获得机会扭转地位呢？
1.改变强化产品结构。可以从品牌知名度、提高单品毛利，以及增加卖场必需的结构性、特色化商品等方面入手。
对于品牌，哪怕利润再薄也不要轻易放手，经销商的地位由其掌握的品牌决定，虽然二、三流产品能创造利润，但没有强势产品就不可能成为重要供应商。
2.调整经营策略与方向。当没有实力成为所有卖场的主力供应商时，可以根据自己的实力和实际状况，选择重点卖场集中投入，产生的效果比盲目贪多求大来得更实在。
3.扩大规模效益，增加竞争力。当几个小公司都在非重要供应商漩涡里挣扎的时候，日子都难过。与其勉强度日，不如合并成一个专业大公司，增强竞争力。例如：五个做葡萄酒贸易的小公司经过合并整合成立了"五小龙国际贸易有限公司"，一跃成为当地的进口葡萄酒供应商，以绝对优势一举击败竞争对手，成为重要供应商，迅速获得了卖场的支持，生意也日渐红火。
