小品类,大学问:黄酒“蝶变”6部曲

　　黄酒行业共有三家上市企业，对比三份"半年报"可以发现：古越龙山营业收入同比增长21%，净利润同比增长20%，业绩;金枫酒业业绩则较为暗淡，上半年营收同比下降近14%，净利润同比下降近20%;而刚刚在上海证券交易所上市的会稽山的半年报显示，营业收入4.39亿元，较去年同期减少7.78%，实现利润6933.21万元，较去年同期减少9.06% 。原本被市场寄望厚望的黄酒行业并未实现高增长，黄酒作为一个小酒种，其历史价值、实用价值在一定程度上的被忽视，其发展广度和深度都要远远弱于其他酒类。

　　俗话说"台风来时猪也会飞"， 其实台风时能飞起来的也是站在风口的那部分而已。笔者经过实战总结和研究认为，在大环境这个助推器作用降低的前提下，黄酒企业实现"六大转变"，打造企业发展的"内燃机"才能更好的拥抱即将到来的行业发展新浪潮。

　　，在意识形态层面，实现由"各扫门前雪"到"抱团取暖"的转变。

　　首先，行业内有序竞争是促使整个产业良性发展的良药。比如会稽山IPO意味着绍兴黄酒以及整个黄酒产业的格局的改变：一方面，在绍兴黄酒产区内部，古越龙山与会稽山的地位和竞争关系将发生微妙变化;另一方面，绍兴黄酒与海派黄酒各有一家上市企业的平衡将被打破，绍兴黄酒产区将进一步扩大绍兴黄酒在全国市场的影响力，将具有更多话语权。

　　其次，我们也必须看到黄酒产业内部大家为共同发展做出的努力，同时更应该看到行业内部一些恶性竞争、营销环节竞相模仿、推广培育方面动作较少导致的黄酒品类价值与其"国粹"历史地位的不符。

　　那么，要怎样才能做到真正意义上的"抱团取暖"呢?以下几个问题值得研究：其一，要让更多的人了解黄酒的使用价值与使用方法，让黄酒拥有更多的"粉丝";其二，要让黄酒这个"国粹"焕发应有的魅力，需要让更多的人了解黄酒的品牌价值与历史价值，这就需要黄酒企业系统的总结、提炼、推广;其三，要有更多的"道具"、"措施"让更多的人体验到黄酒的饮用价值;其四，要提高黄酒在经销商领域的经营权重，而不是品种补充，让更多的经销商赚更多的钱，实现双赢。而完成这些工作基于培育成本、培育时间、运营权重等因素，某一个厂家是无法自完成的，需要"大家"一起"抱团"解决。

　　第二，在消费引导层面，实现由"坚守传统"到"推陈出新"的转变。

　　这一转变的核心在于黄酒的消费群体正在老龄化，黄酒的传统、厚重感逐渐疏远了80后、90后这些时尚青年，"消费断层"已发出警告。"培育消费新一代"这个课题业已引起重视，创新改变也是一个系统工程，走现代黄酒的路线，在文化诉求、价值主张方面，反映年轻人的审美诉求，在消费理念上也接近年轻人的生活方式是转变的方向，如古越龙山新近推出的"玛咖黄酒"也不失为一种新型黄酒的积极尝试。

　　第三，在市场运作层面，实现由"生意销售型"到"营销主导"型的的转变。

　　黄金十年，黄酒厂家"销"的工作是卓有成效的，而"营"的层面工作相对缺失，未来发展关键在于营销模式的创新，做到以构建"营+销"型高效组织为核心，以明确厂家、商家职责定位为重点，以实施市场分级运作措施为要点。

　　首先，核心在于构建"营+销"型高效组织模式，补充黄酒营销组织市场策划、市场管理、实施督导的职能。

　　其次，重点在于明确厂家、商家的职能定位，厂商合作的"营+销"型组织，在区域市场内厂家要承担起"营"的职能，经销商专注于"销"的职能。比如江浙沪市场，经销商基于实力、资源等方面的强势，一定层面上绑架了某些中小黄酒企业，致使厂家无"营"的工作，或即使有"营"的计划却基于投入空间小、厂商投入关键点的分歧而无法落地，市场健康、可持续发展不能得以实现，厂家对市场的战略意图也难以落实。而通过"营+销"组织模式的构建则可能突出厂家的"营"的价值，营造亮点、营造强势点，从而实现厂商双赢。

　　最后，以有效导入市场分级战略为要点，使聚焦精耕与有序发展相辅相成。黄酒存在绍兴派、海派、苏派及其他板块这些流派，从消费传统和认知来看，江浙沪是黄酒习惯性消费区域，特别是绍兴板块全民皆喝，其他的则是是小众消费板块。

　　第四，在品牌培育层面，实现由"品牌宣导"向"品牌体验"的转变。

　　在上一轮的品牌培育工作中，很多黄酒企业已经解决了"我是谁"的问题，如女儿红是"正宗绍兴酒，上好女儿红"、会稽山是"绍兴人爱喝的绍兴酒"，古越龙山也有了"国粹黄酒"的认知，总的来说还是没有解决与消费者"心灵沟通"的问题，也就是说黄酒企业还没有完整的让消费者体验到黄酒的历史价值、使用价值、实用价值、精神价值，还没有让消费者拥有完整的品牌体验。那么，黄酒品牌体验又能体验的是什么呢?

　　首先是体验品牌的气质、性格。顾客的心智模式存在差异，所以品牌要吸引消费者充分关注，就必须体现较强的个性。

　　其次要营造与消费者互动的场景，从而让消费者获得深刻的感受。

　　再次要与消费者作情感交流，在产品和服务越来越同质化的今天，品牌与消费者精神上的交流越深入越容易对品牌产生强烈的偏爱。心灵的占有一定程度上说大于市场的占有，如果黄酒品牌以黄酒本身具有的历史传承、养生价值、国粹传奇为源点，与现代人的"生活"建立更多的场景、情感关联点，也必将加深现代人对黄酒的消费情感。

　　最后，黄酒要做到与消费者分享欢愉。迪斯尼乐园为何会让人们流连忘返?因为在那里可以寻求到乐趣。品牌体验就要通过精心设计的体验环节吸引消费者参与，从而达到心神愉悦。

　　第五，在产品打造层面，实现由"多品切割"到"超级品种打造"的转变。

　　黄金十年，主导黄酒企业通过多商、多产品、多区域的整合初步实现了泛全国化，其中的品牌以古越龙山、女儿红为代表，二者依托千年的品牌底蕴，更好的为绍兴黄酒代言。如今，营销环境发生了变化，市场呈现消费多元化、竞争多元化的特征，驱动业绩增长的关键要素也随着变化。

　　第六，在组织经营层面，逐步实现经营体制"由改变、到改良、到改革"的转变。

　　目前国内相当一部分黄酒企业还保留着传统的经营体制，总的说来还没有形成一种"权责明确、分配合理、管理科学"的新型企业制度，这些多年遗留下来的意识形态在经营过程中有形的、无形的都在束缚企业发展的手脚。同时基于这一类问题的敏感性，想要一蹴而就解决也不现实，但在"国企改革"大势下，循序渐进的先从可以"改变"的开始，逐步优化经营体系，是可以做到的。

　　客观得说，在国内知名黄酒企业中，刚IP0上市的会稽山激励机制相比较下是较好的，因此会稽山也得益于此，近年来也取得较好的业绩。绍兴黄酒集团旗下的女儿红酿酒有限公司，在力所能及的范围内，在销售领域逐步破除"干好干坏、差别不大"的现象，导入新型的"KPI绩效考核体统"，在岗位绩效评估标准体系、岗位晋升评估标准体系、岗位收入分配体系等三个方面做出了初步的探索与改变，在运营过程中已经初步体现出了"改变"的积极性。