5年做到年销售额5000万，这个经销商做了这些...

　　浙江湖州，地处长三角中心区域，紧邻江苏、安徽两省。总人口不足300万，下辖两区三县。当地酒风较盛，以低度33度、38度产品为主。作为地级城市，其经济水平在浙江靠后，但白酒容量排在位。2008年以前，中国17大名酒之一的沱牌在该市场销售为零，但而今沱牌已在当地家户喻晓，远远超过曾经的市场老大泸州系列、伊力特系列产品，成为绝对的。成功效应使得众多的经销商及厂家人员慕名而来，学习取经。

　　笔者作为沱牌厂家市场主管人员，经历、见证了其成长、壮大的全过程。也不禁感叹，其不失为创造了又一个行业奇迹，成为单品局域市场突破的典型案例。

　　一、起步三驾马车：团队、资金、产品

　　作为一个项目甚至一个事业，湖州沱牌总经销商在起动之前，在思想上、行动上，都已有了明确的战略准备。

　　1、团队组建：首先由来自不同行业、具备一定的人脉资源、愿意全力投身酒业发展的朋友，组成一个6人的管理团队，合理分工，高度协作但又互不干涉(董事长管理全局，总经理堪称管理行家和销售专家)。随后组建一个专业的业务执行团队。

　　2、资金准备：由管理团队6个人，按股份进行投资，准备了足够的首单货款及运作资金。

　　3、品牌选择及产品定位：该经销商遍访全国大型酒企，最后确定做沱牌，是被沱牌的质量经营和生态经营理念所感动，被沱牌品质稳定、优质基酒储量充足所吸引。在产品定位上，考虑到市场和消费者特性，最后由著名酿酒大师、勾调大师李家顺先生、李家民先生进行亲自设计，为湖州消费者量身订做了一款产品，一个酒体，两个规格，即33%vol斤装和半斤装，价格定在50元，30元。绵甜净爽、余味悠长的风格和亲民的价格，为后续市场的快速发展起到了至关重要的作用。

　　二、入市三扇门：消费者、渠道、经销商

　　1、消费者之门

　　产品能否落地，首先取决于消费者。没有消费者，市场的大门永远关闭着。产品到市场之后，沱牌总经销商没有急于找分销商，也没有拉开到处铺货。而是忙着做一件事，就是动用一切力量，请人吃饭喝酒，临走时每人再送上两瓶酒和一张产品宣传单。主要通过三种方式请人品酒，一是动用股东及朋友圈，二是动用业务团队关系圈子，三是动用酒店老板朋友圈子、老顾客圈子。此招一举奏效，因产品品质好，又都是关系圈内人士，回头买酒的还真不少。

　　2、渠道之门

　　一个大众消费品，要传速传播，进入千家万户，渠道是不可缺少的重要途径。面对商超、名烟名酒、餐饮等众多渠道，经销商最终还是选择从运作成本最高的酒店做起。按传统的做法，几十元价位的产品应做B、C类店。而他们先从当时在湖州档次较高、数量不多的几家四星级酒店做起，如天煌大酒店。并且以精细化方式进行运作：首先从最简单的基础工作做起，进店陈列、堆头展示、易拉宝宣传、包房品鉴等。二是配套物料、服务员客情公关，如洗发水、毛巾、雨伞等。三是鼓励服务员多推多销，进行盒盖一次奖励、瓶盖二次奖励。四是进行终端消费者拉动，开瓶抽奖，奖打火机、刮胡刀、电动车，奖北京、台湾、欧洲旅游等。五是同酒店中高级管理层达成深度合作，形成利益共同体，进行资源置换，给予费用赞助，购买餐饮消费券，并给予销售奖励等。鼓励酒店全力销售沱牌，打造沱牌专场。几家大酒店以其特的生意、人脉优势，加之消费者对产品物美价廉的认可，逐渐让沱牌传播开来。

　　有了餐饮龙头的带动，再做其他B、C类酒店，再来做名烟名酒店、商超、团购等渠道，基本上是水到渠成的事，推进得快速、顺利。

　　3、经销商之门

　　产品在市场要做大蛋糕，需要借势下级经销商，有效整合其优势渠道资源。随着消费者之门和渠道之门逐渐打开，部份县区经销商已主动伸出橄榄枝，表现出合作意愿。此时，沱牌总经销商对分销商的开发和选择则采取审慎的态度。以县区为单位，选择有实力、有渠道网络优势的分销商进行合作，条件不成熟的，宁可暂时不发展。有优秀的分销商一确定合作，马上派驻业务团队，直接对接进行市场开发和维护。

　　三、成长两道坎：1000万元和5000万元

　　前期市场开发是艰苦的，既要付出汗水，更要付出智慧。做到年销售1000万元，总经销商用了三年多时间。这三年多，重点做了一个市场，那就是城区。主城区主要直营餐饮渠道，兼顾商超、名烟名酒店等，城郊选择了四个的乡镇，进行全渠道运作。

　　从年销售1000万元到年销售5000万元，只用了两年时间。重点做了两个市场，一是继续花大力气做市区，二是做好长兴县，团队下沉到乡镇驻点运作。其他市场仅作布局，顺带发展。

　　做市场，坚持地毯式推进，做精做细做透，方能做大做强。沱牌总经销商团队这样做了，并一直坚持，市场也取得了喜人的效果。迈过的这两道坎，行业内称之为发展瓶颈，总经销商坚持了以下四点，甚为关键：

　　1、吸引人才：随着业务发展的需要，及时招聘、引进了优秀的执行经理人，增加了专业的渠道运作人员、团购人员等。通过环境、待遇、晋升平台，有效留住了人才，多年以来，基本上没有优秀管理人员及业务人员主动离职的，保持了队伍的稳定。

　　2、团队下沉：以一个镇或相邻两个乡镇为一个单元，组建3-5人的团队进行精细运作。总经销一直坚持以自建直营团队为主，从不依靠分销商做市场。从而有效掌控了渠道网络，掌控了市场主动权。

　　3、费用落地：品牌费用、陈列费用、品鉴费用、促销费用、瓶盖费用、客情费用等，从不过分销商、渠道商的手，一律由市场主管人实施到位。促使市场费用一一落到实处，发挥效用。费用与产品价格截然分开，确保市场健康发展。用当地一位城市经理所言，沱牌在当地的胜出，与我们市场费用管控得法、市场活动执行到位有很大关系。反过来说，当时其他竞品风头正盛，能被沱牌逼得步步后退，就是其市场管理出了问题，导致价格下滑，渠道商利润降低，销售积极性逐步偏向沱牌产品。

　　4、客情联谊：做酒既要做出利益，也要做出感情。沱牌在湖州市场做到了。产品上市初品鉴会不断。之后每年三次活动少不了，即中秋订货会、春节联谊会、淡季旅游活动。参加的对象有分销商、渠道商、核心终端老板、核心消费者、团购单位人员等。卖酒的卖出利润，卖得好玩，喝酒的喝出健康，喝出开心。

　　四、快速壮大四利器：扁平市场、控价销售、促销套牢、打击窜货

　　在市场基础足够好，品牌影响力在当地进入前三甲的时候，要进一步做大做强，与其说拼的是实力是服务，不如说拼的是智慧，是一场没有硝烟的战斗。因为一个品牌多买一些，市场就能明显反映出其他品牌少卖了。竞争对手间能明显感受到销量的波动起伏。沱牌总经销在关键时刻抛出了四把利剑：

　　1、果断深度扁平市场。即彻底打破前期以县区设经销商的模式，改变为以乡镇为单位，每个乡镇分区域分渠道设2至5个经销商。如此一来，经销商数量一下子扩张到200家以上。这些以前的下级客户变为直接合作客户，积极性大大提高，充分发挥了其优势的渠道资源，销量随之成倍地增长。当然这也让前期的县级经销商有意见，为化解矛盾，总经销承诺，只要按相关规定继续合作，在其约定保留市场完成相应任务，确保其年利润不低于同期水平。此举一出，60%以上的优质酒水商同心协力，一起做沱牌，形成利益共同体。

　　2、推出控价销售模式，产品供价即零售价，确保价格体系稳定。产品价格是市场的生命线，许多品牌产品卖好了，价格也就卖穿了，也就是走向衰落的开始。市场全面扁平后，沱牌总经销马上出台政策，所有分销商、二批商均按零售价格供货，不得低价销售，不得窜货，其利润完全来源于返利。终端销量大大上升了，但零售价格波动不大，这是因为各级分销环节利润已经科学设计和控制，销售让价的幅度非常有限。

　　3、促销经常化、多样化，套牢分销商的闲余资金，不给竞争品牌更多机会，强者恒强。一年12月，月月有政策，月、季、年长短结合，月返、季返、资金利息、仓储补帖、旅游奖励等形式丰富多彩。分销商躲闪不及，竞争对手也应接不暇。总经销创造性的制定的连环促销法，贯穿了整个销售旺季，从而确保了全年销售稳步增长。

　　连环促销法，即在每年的10月至次年的3月底，此6个月，规定了每个分销商总任务，并分摊到每月，任务数据是根据去年同期水平及市场饱和程度，确定一个10%-30%的增长基数。分销商完成总体任务，且每月任务也必须完成，同时库存不得超过30%。以此兑现月奖、旺季促销奖、资金利息、仓储补贴等奖励。

　　4、打击窜货，重拳出击，制度保障，标本兼治。窜货对市场的危害是致命的。总经销对全部产品进行二次编码、做标记，将不同区域不同分销商的产品严格区分。并成立专门的市场督查组，由一名副总经理专门负责牵头管理整治窜货。对经销商窜货明确规定处罚细则，逗硬执行。通过多次整治窜货事件，各分销商都自觉遵守，不再会有主动窜货的，市场得到了净化和保护。

　　打江山难，守江山更难，的地位不断招致众多竞争对手的围观和攻击。为让品牌经销之路走得更远，更稳健。湖州沱牌总经销商已及时推出新品导入策略，并以此吸引200多家经销商，股份式合作，形成战略同盟，继续做大做强。