信息化社会下酒企发展的几点措施与思考

理论是实践的总结，同时要指导实践，本文试图从制度建设层面来论述信息化时代下如何提高酒类产品开发、营销规划等决策的成功概率，它们都是围绕"最大熵"理论为前提：

最大熵原则：首先，在没有信息的情况下，不能对未来做任何主观假设;其次，在获得一些知识与信息的情况下，做出判断首先要符合这种认知。

说明，以下内容是作者的日常实践总结与观察，仅供参考。

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一、事前决策

对于酒企而言，往往是发现了某个市场需求，然后领导决策再部门协同进而针对性的开发适应的产品与服务，本质是一种"事后决策"。且不说现在酒类所谓的"蓝海"已经极少，同时需求的判定严重依赖个人的判断容易出错，其次信息社会，很有可能等到决策实施实际需求已经发生了变化。这些不确定就要求我们要有"事前决策"。

拿酒类的营销推广与产品开发来说，事前决策指的是必须打破"一锅饭"的格局，以项目部制来允许各个事业部根据具体的市场情况来定制产品开发与营销方案，不做假设，不做指导，不设限制，只是提供初步资源，留足事业部的运作空间，我称之为"自由生长"。

二、倍投原则

一旦事业部开始"自由生长"，企业就要站在战略高度开始一轮轮的评估，淘汰掉低效的项目，甚至直接解散事业部，重新组合;对于优秀的项目实施十倍的初级投入，加快项目生长;然后再进入新一轮的评估期，再淘汰，再以二轮的资源十倍投入，直到事业部完成战略目的。

在瞬息万变的信息时代，这样做的好处显而易见，不做假设，每一个人在市场中寻找机会，由市场去优胜劣汰，就避免了人为的失误，节约了企业的资源，又激励了员工的创造性，最重要的是，真正实现了风险的分散，降低了企业层面的试错成本，即使是失败的项目，优秀的人才与资源也可以被整合，有利于提高新项目的成功率。

三、期权激励

企业到底是谁的?企业是大家的!只有真正意识到企业的是所有人的饭碗与尊严，才能够设计出真正有效的激励机制。

对于酒企而言，人力资源短缺将会很长时间存在，这不仅仅是薪资的问题，更是企业激励制度的问题。"双因素激励"理论告诉我们，保健性福利是只能上升不能下降的，而且这种满足感大多与工作本身无关，多是工作环境与人际关系;真正能够长期激励员工的手段反而是工作认同感、成就感与目标。

从这个角度来说，符合条件的酒企要尽快实施"期权激励"。简言之，存量做保健，增量做激励，要让员工深度参与到企业增量的分配中去，这种"期权激励"不是单纯的画饼，而是把员工当成企业的或伙伴，让其获得企业增长的真金白银，这里包括签订对赌协议、参与回购、内部并购等。

四、容错机制

对于酒类销售工作而言，没有风险意味着没有机会。所有人都负责与老板一人负责，到最后都意味着没有人负责。这种推诿的文化一旦形成，最可怕的就是企业不允许员工犯错，每一个人都为了安全而按部就班，拒绝改变，大家在企业不是在学做事了，而是都在学做人。

因人废事因而产生。

所以，要从企业战略角度设计容错机制，给与员工保护性措施，这种保护不是领导的个人恩赐，而是企业作为一个大家庭应该有的包容(企业决策时就要考虑失败)。员工只要是为了工作，犯了错不能一棍子打死，要通过保护、调岗与再培训给员工重新开始的机会。

五、专家文化

酒企老板是最大的业务员的日子将会一去不返，如果未来中国酒类销售还依靠业务员软磨硬泡，一单单签回来，那是中国酒最大的悲哀。

信息化社会，最贵的人才，现代物流技术早已解决了配送与售后问题，酒企应该集中精力解决"减员增效"的工作，把每一个业务员变成真正的"行业专家"，解决合作商与消费者的经营与教育问题。

一个专家业务员抵得过十个基层业务员，他是酒类品牌专家、渠道专家、营销专家等，工作的性质与内容变化了，自然工作待遇与职业尊严的目标迎刃而解。

未来每一个酒类业务员都是酒类专家，不如此，酒企就无人可用!

六、扁平管理

其实"事业部制"本身就是扁平管理的一种形式，之所以单独拿出来说是因为，我深知对于中国酒，知易行难!

人是有惯性与惰性的，每一个人或多或少都有权力欲，中国很多酒企依然把控制员工成为一种企业内部文化来实施，对人不对事已经是常态，这是很可怕的。

扁平化管理就要求企业领导必须充分放权，同时以"市场为导向"，重新构建"销售-职能-生产"三条线的工作内容，一切围绕提高"企业市场竞争力"为核心。

扁平化的关键是要倡导"公开透明"的工作制度，让员工获得知情权，打破"一言堂"，所有的问题公开化，只有这样才能够调动员工的积极性，减少负面情绪，从而提高工作效率。

其实还有很多问题值得探讨，但是受限于篇幅，在这里不做详述。我亦深知，说起来容易，做起来难，但是我坚信，新的力量正在崛起，如果中国酒企自己不改变，那么将会被时代改变，现在自己改，可能要点钱，但是等别人来改，可能就是要命了。