白酒子品牌如何来管理

人们常说：多儿多女多冤家。实施多品牌战略会带来机遇业绩，也会带来问题困难，这就需要做到调查详实、研究深入、规划科学、管控有方。

首先遇到的问题是：多品牌多到什么程度才算合理？这恐怕没有一个绝对的标准。每个企业的市场需求不同，对品牌的掌控能力不同，品牌的数量也会不同，但肯定不是越多越好，"用得上、管得了"应该是最起码的要求。

一个企业如果有几十个甚至上百个子品牌，但其中有很多用不上，这样的子品牌有何意义？如果其中的很多品牌各自只有不多的销量，余下的产品只能趴在仓库里，这样的子品牌有何价值？如果其中的很多品牌各自为政、相互拆台，使主品牌受到稀释和透支，这样的子品牌有何益处？

还有一些企业的主品牌向其他酒种抑或其他行业延伸，但业绩差强人意，想象中的香饽饽变成了现实中的大包袱，其情其景发人深省。

上述问题的产生，往往与企业的产品线过长、新产品开发过滥及多元化经营过度有关，结果只能造成资源浪费、形象受损。因此，对子品牌的数量和主品牌的延伸要有所控制，做到"扩张有度"。很多实施多品牌战略的酿酒企业包括五粮液集团在内，都在对产品线和品牌线进行整合，这是极其必要的。

发生在品牌身上的问题，根子大多在人的身上。因为许多子品牌往往由企业内部的特定营销部门承包，或者被一些经销商买断经营，或者让其他酒类企业协议产销。受自身利益的驱动，很容易出现只顾个体不顾整体甚至以局部损害全局的现象。因此，要加强培训、引导、约束、奖惩，对上述人员做到"管理有方"，对多品牌战略做到"驾驭有术"。